| 21.05.2010 Новые формы венчурного бизнеса Стремление крупных корпораций к росту заставило их изменить взгляды на перспективность создания собственных венчурных подразделений и развитие псевдосамостоятельных дочерних венчурных фондов. Наметилась тенденция перехода к созданию так называемых подразделений Нового венчурного бизнеса (далее - НВБ). Такие подразделения организуют и выращивают новые венчурные предприятия внутри материнской компании, чтобы испытать и внедрить всевозможные инновации для обеспечения выхода на новые рынки. Это в значительной мере снижает риски, связанные с коммерциализацией инновационных разработок. НВБ–подразделения играют весьма значительную организующую роль, ускоряя развитие материнской корпорации и способствуя раскрытию ее потенциала в создании нового бизнеса. Они притягивают специалистов с предпринимательским талантом, которые способны привлекать финансовые ресурсы, технологии и управленцев с опытом ведения венчурного бизнеса. Отличительными признаками лидирующих НВБ являются способность сосредоточиться на ограниченном числе направлений и использовании наиболее прогрессивных принципов управления деловыми процессами. В большинстве случаев современные НВБ–подразделения представляют собой специализированные организации, которые обслуживают стратегические потребности роста и диверсификации материнской структуры. Деятельность НВБ–подразделения связана со стратегией развития в сфере основного бизнеса корпорации. Для этого венчурные предприятия формируются таким образом, чтобы со временем их легко было встроить в основной бизнес материнской корпорации. Организация процессов поиска, отбора и развития новых бизнес-идей должна быть нацелена на стимулирование совместной работы менеджеров венчурных и основных структур материнской компании, причем к реализации избранного венчурного проекта НВБ–подразделение приступает только на основе согласованного решения с руководством компании. Успешно работающие НВБ-подразделения концентрируют усилия на разработке новых товаров или услуг (для укрепления рыночных позиций главных подразделений), используя интеллектуальную собственность материнской компании для развития самостоятельных венчурных предприятий в непрофильных рыночных сегментах в союзе с внешними партнерами. Весьма часто НВБ-подразделения организуют совершенно новый бизнес, основанный на оригинальном использовании возможностей и технологий материнской структуры. Например, в материнской компании Delphi (производство и поставка автомобильных узлов) было создано НВБ–подразделение Delphi Technologies, которое осуществляет трансферт технологий автомобилестроения во вновь организуемые независимые фирмы по производству телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники. Главной целью крупных материнских компаний является концентрация ресурсов на основных направлениях корпоративной стратегии путём организации НВБ-подразделений. Созданные ими венчурные компании добились значительных успехов, а стоимость новых фирм и выделившихся из материнских корпораций стремительно росла. Опыт многих корпораций свидетельствует, что организация НВБ–подразделений стимулирует рост материнских структур и показывает значительные успехи в развитии новых направлений бизнеса. Например, НВБ–подразделение корпорации Lucent Technologies, появившееся на свет в 1996 г., образовало 35 венчурных предприятий. При этом внутренняя норма рентабельности этого НВБ–подразделения достигла 80%. Компания, создающая подразделение НВБ, должна обеспечить ему поддержку со стороны производственных менеджеров и мобилизовать персонал, активы, каналы снабжения и сбыта, необходимые для предоставления высоких шансов на успех. Существенную роль играет положительная мотивация производственных менеджеров, которые оказывают помощь НВБ–подразделению в информационно–технологическом обеспечении и установлении контактов с клиентами, партнерами и дистрибьюторами. Успешно действующие корпорации применяют систему стимулирования руководителей нижнего звена, сотрудничающих с НВБ–подразделением, предусматривающую дополнительное вознаграждение за доходы, полученные в результате совместной деятельности. При создании совершенно нового для материнской компании бизнеса возникает необходимость в образовании альянсов с внешними партнерами. Это позволяет компенсировать недостаток опыта и информации об особенностях рынка для нового бизнеса, а также для снижения финансовых рисков, присущих венчурному предпринимательству. Кроме дополнительного капитала внешние партнёры приносят новый опыт, свои деловые подходы, а также связи с потенциальными поставщиками, контрагентами и потребителями. Сегодняшнее поколение НВБ ориентировано на процесс создания реального бизнеса и подотчетно высшему руководству корпорации. Обычно такими подразделениями руководит небольшая команда из 6-10 менеджеров, часть которых приходит из материнской структуры, а часть — извне. Это обеспечивает доверительное отношение высшего руководства к венчурной структуре, что в сочетании со знанием внутрикорпоративных реалий даёт возможность направить имеющиеся ресурсы на развитие самых перспективных сфер бизнеса. Менеджеры, пришедшие со стороны, привносят новые связи и опыт, почерпнутый в работе на других предприятиях. Сотрудники НВБ ведут поиск идей в строго определенных областях и обладают необходимыми деловыми качествами, чтобы отобрать наиболее интересные варианты. Кроме того, они занимаются изучением клиентской базы, оценивают неудовлетворённые потребности в целях разработки новых финансовых инструментов и услуг, а также изыскивают возможности для формирования маркетинговых союзов. Отыскав хорошую идею, они оттачивают и развивают ее, постепенно внедряя в сферу производства. Если ранее руководители прежних венчурных структур пытались выстраивать новый бизнес исключительно изнутри корпорации, то сейчас принято приобретать небольшие внешние фирмы для ускорения развития перспективных направлений. НВБ-подразделения постепенно перешли от реализации широкого набора разрозненных идей к созданию портфеля бизнес-идей, объединяющих взаимосвязанные инвестиции. В соответствии с корпоративной стратегией большинство успешных НВБ–подразделений концентрируют свои ресурсы и внимание на новых видах бизнеса. Например, на базе новой действующей прогрессивной технологии или на основе существующей дистрибьюторской сети планируется создание мощных стартовых условий для различных видов перспективного бизнеса в сфере интересов материнской корпорации. Руководители НВБ–подразделений крупных компаний, создающих совершенно новый бизнес, обязаны построить в выбранных сегментах рынка платформу для будущего роста, т.е. сделать серию небольших инвестиций, способных со временем превратиться в масштабный бизнес с доходами в сотни миллионов долларов. Если же по истечении пяти лет окажется, что НВБ-подразделение вырастило лишь несколько скромных, хотя и прибыльных предприятий, значит, оно не выполнило своего предназначения. По мере раскрытия потенциала различных направлений бизнеса некоторые из созданных предприятий продаются, а вместо них приобретаются другие, ускоряющие развитие в самых перспективных сферах деятельности. Стремясь к быстрому получению прибыли, многие НВБ–подразделения стараются найти внешних партнеров на условиях аутсорсинга для развития идей и практической реализации проектов. Для этого аутсорсинговой фирме передаются практически все функции, связанные с развитием нового бизнеса от привлечения управленческой команды и организации венчурного предприятия до установления связей с участниками рынка. Таким образом, НВБ-подразделение будет предоставлять в распоряжение аутсорсинговой компании лишь свою интеллектуальную собственность, переложив на неё решение всех остальных проблем по созданию венчурного предприятия. Этот подход успешно используется НВБ-подразделениями таких известных американских фирм, как Texas Instruments, Xerox, Teledyne и др. Материал подготовлен информационно-аналитическим управлением Московского центра развития предпринимательства. |