Инновационная деятельность часто трактуется как деятельность, связанная с использованием новых (высоких) технологий. Многие предприятия пытаются в том или ином виде осуществлять инновационную деятельность самостоятельно, через создаваемые специально для этого дочерние структуры или инновационные центры. Однако, инновационная деятельность не является самоцелью, она в свою очередь является частью другой задачи — например, повышение потребительских свойств продукции. Существует широкий спектр задач, возникающих перед производственным предприятием, которые в той или иной степени требуют осуществлять инновационную деятельность. Так, необходимость завоевания или удержания рыночных позиций предприятия требует проведения работ по диверсификации деятельности, снижению издержек, повышению качества продукции, улучшению или расширению потребительских свойств продукции, повышению производительности труда. Традиционный путь реализации инновационных задач заключается в следующем. Нанимаются специалисты, разбирающиеся в патентно-лицензионной деятельности, охране интеллектуальной собственности и прочим компонентам, необходимым для коммерческого использования инноваций и этим, как правило, все и заканчивается. В итоге инновационная деятельность превращается в одну из функций подразделения, превращается в процесс и не способствует решению конкретных задач. Проблема менеджмента в инновационной деятельности Одна из причин неудач в коммерческом использовании инноваций кроется в уста ревшем подходе к управлению инновационной деятельностью. Участников инновационного процесса никто не учил тому, как добиваться результата на этом новом для них поприще. Большая часть менеджеров наукоемких предприятий вышла из оборонной, технической отрасли. Следствием этого является повышенное внимание менеджеров к чисто научной или производственной функции, а не к финансам и менеджменту. Именно поэтому появляется настоятельная необходимость введения регулярного менеджмента, который подразумевает системный подход к организации исполнения проекта и единообразное реагирование на нежелательные события и отклонения. Все, что связано с управлением, имеет чрезвычайно сильную интеграционную природу. Для успешной реализации целей того или иного проекта конечно необходимы знания в конкретной предметной области, но необходимы и знания основ менеджмента, теории организаций, маркетинга, управления персоналом — всего того, что в одной весьма полезной для начинающего менеджера книге названо «7 нот менеджмента». Означает ли что знание этих «нот», т.е. составляющих менеджмента обеспечивает умелую «игру» менеджера? Естественно нет — ведь почти никто и нигде не учит менеджера «мелодиям менеджмента», т.е. умению выстраивать свои управленческие действия во времени, исходя из складывающейся ситуации. Готовить инновационного менеджера — долго и дорого. Прежде, чем он научится создавать работоспособную компанию, пройдет много времени, будут совершены ошибки, некоторые — смертельные для бизнеса. На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Эта проблема весьма многогранна. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия. В отличие от чисто финансовых проектов, в инновационных проектах имеется большое число хорошо управляемых факторов (рычагов), способных принципиально изменить инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону: способы управления, квалификация персонала, опыт менеджера. Именно по этой причине результативность проекта в значительной степени зависит от того, кто управляет. Таким образом, проблема управления в инновационной деятельности становится ключевой. Известно, что классическая линейно-функциональная структура, характерная практически для всех российских предприятий, ориентирована на выполнение определенной функции. Ответственность сотрудников такой структуры ограничена утвержденными функциями. Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется, работы выполняются в стабильных организационных структурах. Основная задача руководителя заключается в оптимизации деятельности подразделения . Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов, условия и ситуации изменяются в ограниченных пределах. Менеджер вынужден действовать в рамках организационной структуры, совершенно не приспособленной к инновационной деятельности. ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В этой ситуации для эффективной реализации рыночных задач, стоящих перед предприятием, необходимо разработать систему управления инновационной деятельностью, основа которой — разбиение сложного процесса на простые компоненты на основе проектного подхода и выстраивание своеобразного управленческого «конвейера». Используется базовый принцип метода управления проектами: все задачи представляются в виде проектов и на этой основе структурируется инновационная деятельность предприятия. Это дает целый ряд эффектов: работа из процесса превращается в целенаправленное движение, снижаются требования к квалификации персонала, резко возрастает производительность труда, снижается количество ошибок. Для реализации такого подхода необходимо разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот, т.е. детально сформулировать правила работы предприятия, в основных чертах общие для всех компаний инновационной направленности. Для каждого конкретного случая понадобится лишь коррекция (в большинстве случаев — незначительная), "настройка" системы на конкретный бизнес. Менеджеры инновационной компании будут погружены в готовую среду, которая заставит их работать по единым правилам, обеспечит необходимые прозрачность и управляемость компании. Таким образом обеспечивается снижение требований к квалификации управ ленческого персонала, подобно тому, как организована сборка телевизоров "Сони" в Малайзии: персонал низкой квалификации производит очень качественное изделие. Это стало возможным благодаря тому, что сложный процесс сборки разбит на простые элементы, доступные персоналу любой квалификации. В подобной структуре оказывается затруднительно осуществлять убыточные проекты — экономическая эффективность каждого инновационного проекта рассчитывется и планируется, а результат затем сравнивается с плановыми показателями. Вот кстати почему, система не всегда пользуется популярностью у персонала — сразу вскрывается истинная результативность каждого сотрудника. Примером такой структуры служит созданная в компании ТЕХНОКОНСАЛТ система поиска и продвижения российских технологий. Очевидно, что процесс продвижения сотен технологий обходится очень дорого. Именно поэтому была разработана технология продвижения, основанная на проектном подходе. Обеспечивается полный цикл работ: от отбора перспективных проектов до поиска партнера и создания новой компании со всей внутренней структурой "под ключ". Этот работающий по единым правилам конвейер обеспечивает минимизацию управленческих издержек инвестора. В качестве примера выстраивания конвейера можно привести пример создания базы высоких российских технологий в КНР в городе Яньтай провинции Шаньдунь. Компания ТЕХНОКОНСАЛТ но поручению Министерства промышленности, науки и технологий РФ ведет работу по организации деятельности Яньтайской базы. Естественно, что с самого начала работа по созданию базы была организована системно, в первую очередь, детально структурирована. Были выделены приоритетные направления: взаимный поиск партнеров в России и Китае: организация визитов китайских делегаций в Россию; организация и проведение выставок; совместное продвижение разработок на рынки Китая и России; организация российско-китайского научно-технического сотрудничества, представление интересов российской стороны при рассмотрении спорных вопросов и конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть при реализации совместных проектов. Особое внимание уделялось разработке действенного механизма, позволяющего эффективно реали-зовывать поставленные задачи. Был налажен процесс оказания посреднических и консалтинговых услуг, включая консультирование российских участников проектов по вопросам налогообложения, таможенных пошлин и сборов, защиты прав интеллектуальной собственности, по применению и интерпретации российского и китайского законодательств, обеспечен регулярный обмен информацией по вопросам государственной инновациоиной политики в области международного инновационного сотрудничества. Главной задачей, конечно же, стал поиск партнеров для реализации совместных проектов. Итогом этой большой работы явилось создание в кратчайшие сроки системы продвижения российских технологий, получившей диплом на состоявшемся недавно II Международном салоне инноваций и инвестиций. Всего за время работы в данном проекте с российской стороны было предложено китайским партнерам более 700 российских технологий, готовых к практическому внедрению и имеющих рынок в Китае и других странах. По встречным запросам найдено более 70 российских технологий, заинтересовавших китайских партнеров. Часть из них уже находится в стадии предконтрактных переговоров или завершения передачи. Аналогичным образом построена работа с компанией Сам-сунг, по заказу которой ТЕХНО-КОНСАЛТ выполнил более 30 проектов. В результате Самсунг принял решение создать на базе ЗАО ТЕХ НОКОНСАЛТ исследовательский центр. Естественно, работа этого центра будет организована по проектному принципу, с четкой структуризацией каждого проекта на этапы, функции, подзадачи и ориентацией на результат. Со стороны компании ТЕХНОКОНСАЛТ в работе исследовательского центра будут принимать участие только менеджеры, задача которых заключается в подборе команды проекта (ученых-исследователей) и организация их работы. Напрашивается вывод: иннова ционное развитие предприятия необходимо точно также проек тировать, как и любую систему. Только в этом случае можно рас считывать на успех. Для реализа ции большинства стоящих перед предприятием задач необходима реорганизация системы управле ния предприятием на основе но вых управленческих технологий. В свое время для решения важнейших государственных за дач были привлечены лучшие си лы ученых: физиков, химиков, математиков, инженеров, орга низаторов производства. Разви тие России на современном этапе немыслимо без практического ис пользования накопленного колос сального научно-технического потенциала. Совершенно очевид но, что эта задача является не менее сложной и масштабной, требующей организационных, управленческих усилий и резуль тат напрямую будет зависеть от уровня инновационного менедж мента. Первушин Владимир Анатольевич Генеральный директор ЗАО «ТЕХНОКОНСАЛТ», кандидат технических наук, член ассоциации Project Management Institute (PMI) |