| Интервью с Дмитрием Морозовым, «Биокад» -Дмитрий Валентинович, расскажите, пожалуйста, о Вашей компании. - ЗАО «Биокад» было образовано путем реорганизации компании «Владифа» в июне 2001 года. Уже тогда была поставлена цель: коммерциализация существующих отечественных биотехнологических разработок. Можно сказать, что мы производим и продаем знания, причем довольно успешно. За три года годовой оборот компании вырос в три раза, причем динамика развития до сих пор не утеряна, мы еще не вышли на плато. - А если говорить о конкретном воплощении производимых знаний: что выпускает «Бикад»? - Последнее наше достижение – препарат «Лейкостин», предназначенный для реабилитации сложных онкологических больных после курса химиотерапии. Мы сейчас конечном этапе клинических испытаний, на стадии регистрации. Российского аналога у «Лейкостина» нет, только импортные препараты. Кстати, это одна из особенностей российского рынка: чем сложнее препарат, чем он современнее, тем меньше шансов встретить конкурента из своей собственной страны. Кстати, это во многом определяет наши приоритеты в процессе освоения рынка: я понимаю, что у «Биокада» не хватит сил конкурировать с крупными фармацевтическими компаниями по всему миру, поэтому мы ограничиваемся локальным рынком, Россией и странами СНГ. -То есть, вам приходится конкурировать с зарубежными производителями, занявшими российский рынок? - В том, что касается «Лейкостина» – да. А у другого продукта, выпускаемого нашей компанией, суппозиториев «Геноферон» есть целых два российских аналога, препараты «Виферон» и «Кипферон». Первый из них на рынке более десяти лет, а второй – с двухтысячного года. Месячный объем продаж «Геноферона» на сегодняшний день равен объему продаж «Кипферона», препарата с пятилетней историей. Доля рынка по «Геноферону» составляет порядка 10-15% месячных продаж по России. К концу года мы планируем увеличить эту цифру до 30 процентов. Таким образом нам удастся полностью окупить расходы на создание «Геноферона». Вообще, в фармакологической индустрии было не так много проектов, окупавших себя за один-два года, так что «Геноферон» можно считать в определенном смысле достижением. - Как вам удается увеличивать свой сегмент рынка, в чем ваше основное конкурентное преимущество? - Вообще, на сегодняшний день конкурировать можно только за уровень знаний, стремиться делать новые продукты быстро и качественно. А в каждом конкретном случае стратегия борьбы с конкурентами зависит о того, зарубежные это компании или отечественные. Причем, реальными конкурентами я считаю только западных производителей. И тут единственно возможная конкуренция – ценовая. Мы предлагаем продукцию более низкой ценовой категории при одинаковом качестве. Представьте себе препарат – прототип нашего «Лейкостина», 1 миллилитр которого оценивается в 186 долларов. Таким образом, стоимость курсовой дозы может составлять шесть и более тысяч долларов. Многим ли нашим потребителям это по карману? Честно говоря, мне даже немного жаль, что в стране с таким большим научным потенциалом достойных конкурентов нашим разработкам так и нет. А чтобы они появились, нужно такой команде, как наша, взяться и примерно три года поработать. Что касается тех наших препаратов, у которых есть российские аналоги, ценовая конкуренция невозможна. Бороться с конкурентами здесь приходится на уровне качества. Я не говорю просто о качестве продукта, оно само собой разумеется. Но есть еще качество продвижения на рынке, качество взаимодействия с врачами, качество клинических испытаний. Мы фактически должны доказать, что препарат действительно работает и соответствует декларируемым характеристикам. При одинаковых ценах можно выиграть на том, что ваш продукт – более качественный. Все наши конкуренты, делая лекарства, покупают субстанцию – действующие вещества для изготовления лекарств – за границей. До недавнего времени мы поступали так же, но в настоящий момент мы фактически готовы начать производство собственной субстанции. Сейчас все технологические работы выполнены, осталось закончить процесс государственной регистрации. В ближайшее время у нас появится собственная субстанция, а это в некоторой степени залог успеха. Как правило, российский фармацевтический бизнес идет по следующему пути: покупается субстанция в Китае или в Индии, привозится, разливается во флаконы или прессуется в таблетки. Собственно прибыль компания получает за счет этой расфасовки. Изготавливая субстанцию самостоятельно, вы полностью контролируете ситуацию. Во-первых, вы можете быть уверены в качестве исходного сырья. Во-вторых, вы существенно увеличиваете свои прибыли, потому что расходы на составление готовой лекарственной формы составляют до 20 процентов от всех расходов на создание препарата. Мы надеемся, что уже через год будем использовать только субстанцию собственного производства. - То есть, «Биокад» становится компанией полного цикла? - «Биокад» - компания для российского рынка уникальная, потому что с одной стороны мы занимаемся бизнесом, а с другой – исследованиями. Интегрированная компания, делающая все, от разработки до продажи и продвижения. Обычно же наблюдается ровно противоположная ситуация: наука сидит в одном углу, бизнес – в другом. Нам проще, чем многим нашим конкурентам, потому что мы имеем собственный исследовательский центр, поддерживающий нас во всех вопросах, которые имеют отношение к науке. Кроме того, и это очень важно, у нас налажена коммуникация с врачами. И врачи – я сейчас очень много общаюсь с онкологами – люди очень образованные, очень активные и интересные люди. Они лечат сложное заболевание, и не просто лечат, они всерьез его изучают. И предлагать им пользоваться старыми советскими препаратами – все равно, что порекомендовать человеку пересесть с кабриолета на ушастый «Запорожец». Современных врачей, активно интегрирующихся в мировую медицину, невозможно заставить лечить устаревшими препаратами, разработанными еще в Советском Союзе. - Основными потребителями продукции «Биокада» можно назвать врачей? - Конечно, не какие-то отдельные врачи. Наши клиенты - онкологические центры, отделения химиотерапии онкологических больниц, если говорить о «Лейкостине». Но наша компания производит и пробиотические препараты, например, «Бифидумбактерин». Правда, на сегодняшний день они не являются приоритетными продуктами компании, так как основная линейка связана с рецептурными препаратами, предназначенные для лечения онкологических заболеваний, болезни Альцгеймера, болезни Паркинсона. - Какие проблемы сейчас стоят перед «Биокадом» и перед биотехнологическими компаниями вообще? - Перед любой компанией стоит только одна задача: выжить. И, чтобы выжить, приходится преодолевать различные препятствия: и недостаточное внимание государства к биотехнологическим компаниям, и низкую платежеспособность населения. Пока покупательная способность населения не очень велика, а страховая система в России далека от совершенства. Поэтому мы все, как врачи, так и фармацевтические компании, заинтересованы в снижении стоимости курса лечения. Поэтому на сегодняшний день вопрос именно в том, кто сделает дешевле и качественнее. У нас такая возможность существует, потому что мы инвестируем в разработку новых препаратов намного меньше, чем западные компании, а значит, срок окупаемости тоже будет меньше. Меньше будут и отчисления на амортизацию, на покрытие инвестиций. - Прежде чем покрывать инвестиции, необходимо их получить. Что бы Вы посоветовали инвесторам, собирающимся вложить деньги в фармацевтические предприятия? - Тому инвестору, который соберется вкладывать деньги в биотехнологический бизнес, я советую запастись терпением. Потому что в таком сегменте, как биофармацевтика, все циклы создания продукта очень и очень длинные. Это и исследования, направленные на создания препарата, и технологические разработки, и клинические испытания. Для абсолютно нового препарата этот цикл составляет около четырех лет. Инвестор должен настроиться на то, что в течение этого периода он будет нести убытки. Более того, у него нет никаких гарантий, продукт может просто не получиться, не пройти клинические испытания. Также вполне возможна ситуация, когда вы тратите пять лет на разработку нового лекарства, а за этот период какой-нибудь Китай выходит на рынок с дешевым аналогом. И все, тут уже ничего не поделаешь. - Может быть, можно как-то сократить время, затрачиваемое на создание нового препарата, например, увеличив объем инвестиций? - Существенно сократить срок разработки невозможно. Можно только параллельно запустить несколько проектов. Если вместо полутора миллионов вложить в предприятие, скажем, пятнадцать, можно запустить не один проект, а три. В такой ситуации есть шанс, что через те же три-четыре года вместо одного лекарства на рынке появятся три. Но это не сокращает рисков, ведь каждый из этих продуктов может не получиться. Параллельную разработку продуктов можно организовать только после того, как создана система. И, безотносительно вложенного количества денег, в научных исследованиях отладить систему меньше, чем за два-три года, просто невозможно. Нужно набрать людей, обеспечить им рабочие места, наладить поставки реактивов и так далее. Создание команды из ученых занимает как минимум полгода. Кроме того, существуют биологические циклы. Клетки делятся с определенной скоростью, увеличить ее невозможно. И если для тестирования препарата требуется сто экспериментов, каждый из которых длится семь дней – раньше, чем через два года о результатах можно даже не мечтать. Можно, конечно, запустить несколько экспериментов одновременно, но силы и время, потраченные на организацию такого «многопоточного производства», лучше потратить на что-то другое. Увеличением количества денег можно решить только вопросы, так или иначе связанные с недостатком ресурсов. /, 22.08.2005/ |