| Наука – двигатель прогресса. Этот простой лозунг, казалось, ушел в небытие вместе с высокими зарплатами научных сотрудников. Производить, а еще лучше – продавать простые продукты: воду, соки, сигареты – оказалось гораздо выгоднее, чем двигать вперед за свой счет высокие технологии. Но прошло время, и «последние» снова стали первыми. Компании «Партнер» наука помогла занять прочные позиции на высококонкурентном фармацевтическом рынке. ЗАО «Партнер» было создано в 1992 году несколькими московскими инженерами и биологами. Начав с многопрофильной инжиниринговой деятельности, фирма очень скоро сосредоточилась на рынке лекарственных средств. Первым лекарством, которое выпустил «Партнер», стал препарат «Бифидумбактерин», служащий для восстановления микрофлоры кишечника. Перспективы развития казались весьма радужными. Российский фармацевтический рынок всегда входил в число наиболее динамично развивающихся отраслей. В 2004 году, по оценке «Фармэксперта», его объем составил $6,35 млрд с прогнозируемым ростом на 18% в 2005-м. Между тем удержаться на этом растущем рынке российскому производителю непросто. Тому есть несколько причин. Нет пророка в своем отечестве Большую часть рынка давно и прочно занимают импортные препараты. Их доля, по данным «Фармэксперта», в 2004 году составила 70%. «Подвинуть» их весьма сложно, особенно, если учесть, что большая часть (по оценкам «Фармэксперта», их доля составляет около 80%) отечественных производителей выпускают не новые лекарства, а так называемые дженерики. Это лекарственные средства, срок действия патента (он составляет 20 лет и в некоторых случаях может быть продлен еще на пять) на которые истек, а потому их может выпускать любой производитель. Все помнят, к чему привела аналогичная практика на рынке пищевых продуктов, когда десятки пивзаводов разливали «Жигулевское». Ценовая конкуренция буквально задушила всенародно известную марку. То же самое происходит и с дженериками. Их цены, на радость потребителю, опускаются на уровень себестоимости, а часто и ниже него. Однако радоваться потребителю не стоит. Производители втягиваются в ценовую конкуренцию, которая не позволяет им думать о развитии. А думать надо! Интеграция России в мировой рынок привела к необходимости сертификации производства лекарственных средств по нормам GMP (Good Manufacturing Practice – правила организации производства и контроля качества лекарственных средств, имеют статус государственного стандарта. – Прим. «Ко»), а это весьма недешевое удовольствие. Уйти от ценовой конкуренции можно было, создав оригинальный препарат. Однако, по словам Александра Гинцбурга, академика РАМН, директора ГУ НИИ эпидемиологии и микробиологии им. Н. Ф. Гамалеи, разработка лекарственного средства, формула которого может быть защищена патентом, занимает в лучшем случае от трех до пяти лет (а обычно – все 10 – 15 лет). Стоимость такой разработки в России с учетом низкой стоимости рабочей силы может составить от $2 млн до $10 млн, а за рубежом достигать $100 млн и более. Емкости российского рынка оказывается недостаточно для того, чтобы такая работа была рентабельна. По словам ведущего аналитика компании «Фармэксперт» Давида Мелик-Гусейнова, объем продаж только одного популярного препарата американской компании Pfizer на мировом рынке в три раза больше, чем весь фармрынок России. А ведь на отечественном рынке присутствуют десятки тысяч лекарств, на каждое из которых приходится в среднем $50 000 – 100 000 («рекордсмены» могут достичь отметки в $10 – 15 млн). Ежегодно регистрируются 2000 – 3000 новых. Правда, как уточняют специалисты компании «Р-Клифар», входящей в ГК «Ремедиум», в их число также включены и те, что проходят перерегистрацию (обязательная процедура, происходящая раз в пять лет). Однако последнее уточнение не меняет сути дела – места на внутреннем рынке мало. На больших же и богатых рынках стран ЕС россиян, понятное дело, не ждут. Другими словами, куда ни кинь – всюду клин. Сворачивать собственное производство вовсе и, следуя политике международного разделения труда, закупать дешевые лекарственные субстанции (сырье для производства препаратов) в Индии и Китае, чтобы затем на ее основе производить собственные дженерики, нельзя. Это, по мнению академика РАМН Анатолия Воробьева, самым пагубным образом скажется на лекарственной безопасности страны. Есть и другая, весьма неожиданная причина, по которой следует сохранять собственное производство. «Различные расы и даже нации имеют различную восприимчивость к лекарствам бактериального действия, – рассказывает Виктор Бондаренко, заведующий лабораторией микробиологии, иммунологии и вирусологии НИИ им. Н. Ф. Гамалеи. – Нельзя, конечно, утверждать «что русскому хорошо, то немцу – смерть», но, как показали исследования, некоторые препараты, созданные, например, в Японии, не имеют лекарственного воздействия на европейцев». «Разумеется, трудно назвать точную причину, – добавляет руководитель департамента науки «Партнера» Тамара Мацулевич, – но ни один биологический японский препарат до сих пор не запатентован в России, это факт». Однако соображения государственной пользы, как это нередко бывает, вступают в конфликт с интересами частного бизнеса. Выделять средства из государственных программ можно только учреждениям здравоохранения, но никак не акционерным обществам. Развиваться «Партнеру» приходилось, используя только собственные ресурсы. Помогла, как ни странно и одновременно банально это звучит, наука. Новичкам везет Продвинуть «Бифидумбактерин» на рынке «Партнеру» помогло маркетинговое ноу-хау. Препарат начали выпускать не во флаконах, а тонких пакетах, что было сопряжено с рядом существенных технологических изменений на производственной линии. Однако это позволило значительно снизить себестоимость лекарства и выиграть в ценовой войне. «Над такой возможностью никто тогда не задумывался, – вспоминает бессменный генеральный директор «Партнера» Игорь Вайншток. – Все знали, что так делать нельзя. Но мы были новичками и в точном соответствии с афоризмом Эйнштейна о том, как совершаются открытия, этого не знали, а потому – сделали». Прибыль от растущих продаж компания вложила в разработку оригинальных препаратов. Так, например, в 1996 году «Партнер» вывел на рынок «Бифидумбактерин Форте» – собственную, а потому защищенную патентом и более действенную версию препарата. Разработка и вывод на рынок не дженериков, а оригинальных лекарственных средств, защищенных патентом, стало ключиком, открывшим казавшуюся наглухо запертой дверь. Молодая тогда компания не могла использовать разработки советской науки в той мере, в какой это практиковалось еще пять – десять лет назад. Более того, компания не получила в результате приватизации материальных активов в виде заводов, пусть с устаревшим оборудованием, но вполне крепкими зданиями и обширной территорией. Всю инфраструктуру надо было создавать самим. И, что было еще сложнее, самим пришлось строить инфраструктуру научную. Ведь для разработки нового препарата требуются не только деньги, но и опыт, научные знания. «Передавать такого рода работы на аутсорсинг нельзя, – убежден Вайншток. – Эти работы являются ключевыми факторами развития компании и должны полностью контролироваться ею, то есть выполняться собственными подразделениями». Исполнение данной функции в «Партнере» легло на специально созданный научный департамент. Дорога на конвейер «Научное подразделение в коммерческой фирме ждет трудная судьба, – размышляет Вайншток. – С одной стороны, действуя в условиях жесткой конкуренции в быстро изменяющейся среде, компания должна не потерять управление. Это означает, что ее руководитель должен иметь возможность оперативно контролировать не только отдел сбыта, но и департамент науки, в штате которого около 40 человек. Это вполне возможно, когда речь идет о финансовых или управленческих решениях. Но как прикажете управлять научной мыслью? Ученые – особые люди, они любят самостоятельность. Кроме того, надо иметь возможность быстрой апробации новых разработок. А поскольку общая стоимость наукоемких проектов весьма высока, работать приходится в режиме жесточайшей экономии». Структура, отвечающая этим требованиям, складывалась в «Партнере» постепенно и в конце концов приобрела достаточно стройный вид. «Экспериментальные работы по созданию новых препаратов ведутся в небольшой лаборатории, – рассказывает Вайншток. – Ее сотрудники имеют высокую степень самостоятельности и ограничены, главным образом, программами работы, которые разрабатывает аппарат департамента науки. Созданные в лаборатории образцы поступают на опытное производство. Оно входит в состав службы главного технолога и в состоянии выпускать небольшие экспериментальные партии продукта. Там же, в службе главного технолога, в тесной координации с департаментом науки разрабатываются технологические документы для основного производства. Такая схема позволяет работать с небольшими партиями экспериментальных продуктов и сразу выбирать оптимальные технологии для их массового производства в дальнейшем. Это важное конкурентное преимущество, поскольку перевод опытных образцов продуктов в серийное производство может представлять большую проблему. При этом топ-менеджмент не участвует в решении рабочих вопросов взаимодействия этих подразделений». Однако выстроить эффективный НИОКР в рамках компании – это еще только полдела. Второй половиной является выработка механизма его взаимодействия с «большой наукой». Ведь для ученых нет ничего хуже, чем вариться в собственном соку. Базой для создания такого механизма стал научно-технический совет. Хорошо забытое старое Научно-технические советы (НТС) как форму обсуждения научных работ никак нельзя признать изобретением «Партнера». Они существовали в каждом НИИ еще в советские времена. Однако зачем приглашать академиков и докторов в производственную фирму, действующую уже в новых, рыночных условиях? В конце концов, если бы стояла задача лоббирования интересов компании в научных кругах, ее можно было бы решить менее затратными способами. Тем не менее весьма известные в своих областях люди давно и регулярно собираются в офисе «Партнера». Более того, они считают такого рода встречи ценными для себя. Понятно, что производственная фирма является для них выгодным заказчиком, поскольку работы по клиническим испытаниям новых препаратов могут проводиться только в ведущих учреждениях здравоохранения, перечень которых утвержден Минздравом. В число таких учреждений входят, например, клиники Российского государственного медицинского университета и НИИ гастроэнтерологии. Однако это не единственный и уж тем более не главный повод для регулярных встреч. «Встречи такого рода крайне нужны фирме, которая живет за счет собственных научных разработок, – утверждает Вайншток. – Основных целей две. Во-первых, наши молодые сотрудники приобретают уникальную возможность прямого общения с авторитетными специалистами. Это не только повышает их научный потенциал, но и «привязывает» к фирме, снижает текучесть кадров. В бизнесе, в котором обучение персонала занимает весьма продолжительное время, велик риск превратиться в «кузницу кадров» для конкурентов. Мы таким образом его уменьшаем. Во-вторых, НТС выполняет важную роль в системе принятия решений – он рассматривает планы разработок новых препаратов и при необходимости их корректирует. Ведь правильно выбрать, что именно разрабатывать – например, массовый и дешевый препарат для профилактики дисбактериоза или экзотический, но дорогой для лечения какого-нибудь специфического заболевания (или и то, и другое) – это половина успеха, а то и больше. Качественно справиться с этой работой без участия крупнейших специалистов со стороны, причем именно научных специалистов, было бы крайне затруднительно». НТС полезен не только фирме. «Такого рода встречи дают представление о том, что происходит в сфере производства и, в конечном итоге, обогащают всех участников, – считает академик Анатолий Воробьев. – Кроме того, появляется возможность синергетического взаимодействия науки и производства – экспериментальные материалы совместных исследований используются нашими сотрудниками для кандидатских и докторских диссертаций. Специально заказывать исследования необходимого масштаба было бы невозможно из-за их высокой стоимости. Для того чтобы согласовать наши возможности и планы, форма научно-технического совета очень удобна». «В конце концов просто интересно обменяться мнениями с коллегами в неформальной обстановке», – добавляет Гинцбург. Результатом создания жизнеспособного научного отдела в случае с «Партнером» стал рост продаж. В течение последних нескольких лет темп роста продаж в натуральном выражении составлял около 15% в год, а в финансовом – около 30%, то есть примерно в два раза обгоняя среднерыночный. Возвращение к классике Любопытная деталь в случае с «Партнером» заключается в том, что компания действовала вразрез с мировой практикой. «Проблема коммерциализации научных разработок известна давно, а потому уже давно отработаны и основные способы ее решения, – считает Татьяна Крестова, ведущий эксперт компании «Продо-Менеджмент» и член Российской гильдии маркетологов. – Если говорить упрощенно, то они предполагают нахождение фирмой своей специализации, фокусирование на одном виде деятельности – обычно только на научных разработках. Производство же и продажи отдаются на аутсорсинг. Однако для практической реализации этой схемы нужно, чтобы в экономике страны уже существовала необходимая инфраструктура. На Западе она есть. Успех «Партнера» может служить хорошей иллюстрацией того, насколько важно в жестких рыночных условиях быть гибким. Сегодня, как и десять лет назад, у нас нет сколько-нибудь отлаженных механизмов венчурного инвестирования, риски взаимодействия с внешними партнерами весьма велики. В случае с «Партнером» вертикальная интеграция позволила снизить транзакционные издержки, что и привело в конечном итоге к успешному результату. Однако по мере развития инфраструктуры отечественного рынка эффективность классической схемы будет расти, а потому для сохранения рыночных позиций необходимо будет вновь перестраивать структуру компании». Зарабатываем на науке Проблема: ценовой характер конкуренции, идентичность товаров Решение: работа в узкой нише, разработка оригинальных препаратов, активное использование научных разработок Шаг первый: Создание собственного производства Шаг второй: разработка нестандартных технических решений (использование тонких пакетиков вместо дорогих флаконов) Шаг третий: Создание собственных научных подразделений Шаг четвертый: Организация постоянного информационного обмена с «большой наукой» /, 12.10.2005/ |