Менеджмент качества по ИСО 9000: гербалайф не предлагать

Термин "менеджмент" стал привычным, хотя по-прежнему трудноопределяемым. Употребляется обычно в составе словосочетаний: организационный менеджмент, общий менеджмент, стратегический и прочее. Можно констатировать, что построением и совершенствованием менеджмента компании заняты все, кроме самых ленивых или самых недоверчивых. Используются различные модели, каковых - великое множество. Они, как способы лечения, сменяют друг друга, на применение тех или иных существует мода. Достаточно известным, но недостаточно еще модным в нашей стране является менеджмент качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000 (МС ИСО 9000).

В ближайшем будущем ожидается всплеск интереса к этому направлению менеджмента. Всплеск этот легко прогнозировать, поскольку стремление нашей страны вступить в ВТО влечет за собой необходимость "сохранять хорошую мину при плохой игре". Это, в свою очередь, зная наши традиции, позволяет дать прогноз о принудительной необходимости для российских компаний строить свою деятельность по международным стандартам.

Кроме внешних факторов, вызванных очередным для нашей страны переходным периодом ("мы еще не вступили в ВТО, но уже много об этом говорим"), налицо очевидная внутренняя потребность компаний развивать и совершенствовать свой менеджмент. Сложившаяся сегодня забавная (и пока еще равновесная) ситуация, в которой сосуществуют генеральный директор, выросший при развитом социализме, и замдиректора по экономике и финансам, обучившийся методам финансового анализа на Западе, неизбежно в самое ближайшее время породит внутренние противоречия в управлении каждым конкретным предприятием. Для предотвращения развития такой ситуации необходимо отойти от привычной для нас модели управления, построенной почти исключительно "под руководителя". Совершенных, гарантирующих стопроцентный успех развития предприятия, моделей менеджмента не существует, но выбирать из некоторого конечного числа моделей, имеющих научное и практическое обоснование, придется.

Менеджмент качества - модель развития

Необходимость соответствовать и потребность грамотно управлять... Они органично соединены в модели управления, которая называется "система менеджмента качества (СМК), соответствующая требованиям МС ИСО 9000". Преимуществом СМК перед другими системами менеджмента является и то, что ее можно сертифицировать в престижной международной организации, получив приличного дизайна документ о подтверждении соответствия. О достоинствах компании, формально соответствующей требованиям международных стандартов, говорилось довольно много, в том числе и на страницах настоящего издания. Для многих российских компаний сегодня уже очевидно, что для того, чтобы выдержать конкуренцию с развитыми западными компаниями, да и с соперниками по внутреннему рынку, необходимо внедрять и развивать у себя СМК на основе МС ИСО серии 9000.

Суммарный выигрыш от внедрения СМК доказан на примерах деятельности примерно 1500 российских предприятий, внедривших СМК по МС ИСО в версии 1994 года. Внедрение МС ИСО стало более перспективным в связи с введением в действие в 2000 году новой версии стандартов, поскольку эта версия нацелена на создание и развитие СМК, построенной на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM). Использование этой, доминирующей сегодня на развитых рынках, философии, нацеленной на удовлетворение субъектов рынка и других заинтересованных сторон, позволяет приблизить деятельность наших компаний к современным требованиям.

Сегодня еще не многие компании готовы к сертификации на соответствие требованиям новой версии МС ИСО, но даже этот опыт работы уже четко показывает преимущества новой версии. Старая версия была хороша в свое время, когда компании были рады получить в результате внедрения СМК только упорядочение документооборота, формализацию распределения полномочий и ответственности и новый инструмент контроля - внутренний аудит. Сейчас этого недостаточно. Более того, сочетание принципов TQM и процессного подхода позволяет делать СМК неформальной и гораздо более эффективной.

Процессы и функции

Любая компания - это живой, развивающийся организм, в котором осуществляется процесс жизнедеятельности, поддерживаемый выполнением определенных функций.

В новой версии МС ИСО декларируется необходимость применения процессного подхода. Процессный подход, то есть подход к управлению как к процессу (не путать с пониманием системы как сети процессов - это системный подход!), позволяет четко идентифицировать во всех процессах выпуска продукции/оказания услуги, протекающих в компании, управленческие функции и применить их, во взаимосвязи и взаимодействии, для улучшения управляемости этих процессов. Например, выделение и последовательное описание такой функции менеджмента, как регулирование, позволяет описывать в процедурах компании выполнение раздела стандарта под названием "корректирующие и предупреждающие действия" не лирическими текстами (как было ранее), а в точной привязке к элементу системы (процессу, продукции, подразделению), который нуждается в улучшении. Диагностика выполнения функции планирования, по нашему опыту, позволяет минимизировать множество не связанных или дублирующих друг друга планов и программ (программа "качество" и план модернизации производства, бизнес-план и план выпуска новых видов продукции и т. д.) или показать их взаимосвязь в выполнении миссии и цели компании.

Другим важным аспектом новой версии является возможность практического применения принципов TQM, учитывающих необходимость удовлетворения требований всех заинтересованных в деятельности компании сторон - потребителей, инвесторов, собственников, персонала и общества в целом. Из необходимости создания такого баланса интересов, в соответствии с разработанной нами моделью СМК (см. мартовский номер журнала), следует, что менеджмент качества нельзя воспринимать как "довесок" к действующему в компании менеджменту. Кстати, до сих пор эта точка зрения на менеджмент качества, к сожалению, является распространенной (особенно среди предподавателей вузов, аспирантов и специалистов оборонных предприятий).

Если задуматься над прямым значением слов "менеджмент качества", легко прийти к выводу, что управление, не нацеленное на изготовление качественной продукции, - это нонсенс. Любой вид менеджмента, существующего на предприятии, - это менеджмент качества! Просто менеджмент качества, в зависимости от тактических предпочтений компанией интересов той или иной заинтересованной стороны, может содержать в "одном флаконе" и организационный, и финансовый, и кадровый, и даже экологический менеджмент.
Опыт показывает, что эта позиция помогает компании более четко формулировать миссию, политику и цели в области качества (опять-таки, переводя лирические декларации в комплекс измеримых целей, на основании которых можно осуществлять конкретное планирование улучшения качества). Применяя принципы менеджмента качества, можно также устранять параллелизм и дублирование функций в компании или верно определить роль подразделений, которые несправедливо все еще относят к не основным, обслуживающим (служба поставок, маркетинга, персонала).

Используя модель СМК как интегрированной системы, даже при коротком знакомстве с компанией, скажем, в рамках оценочного аудита (о нем ниже), можно дать рекомендации по изменениям организационной структуры, переводу отдельных видов деятельности в режим аутсорсинга, установлению коммуникационных каналов, определению критериев оценки деятельности поставщиков и персонала или удовлетворенности потребителей.

О здоровом образе жизни предприятия

Пропагандировать внедрение систем менеджмента качества - занятие сродни пропаганде здорового образа жизни. Пока человек здоров, он часто не задумывается о том, какой образ жизни он ведет. Когда его настигает болезнь, гимнастики и прогулок на свежем воздухе может оказаться недостаточно. Так и компания - пока занимает удачное место на рынке и не имеет особых амбиций, зачастую "плывет по течению", а ее руководство не задумывается, в соответствии с какой моделью оно управляет предприятием. Многие компании, как и люди, склонны эксплуатировать свой организм, подстегивать его для выполнения каких-то конкретных задач. Но рано или поздно резерв исчерпывается, начинается старение и связанные с ним болезни. Или, наоборот, возникает внешний стимул осваивать новые рынки. На этом пути начинаются болезни роста, когда управление не поспевает за увеличением объема производства.

Хорошо, если какая-то из сторон, заинтересованных в деятельности компании, вовремя выдвинет требование о наличии системы менеджмента качества. Иначе говоря, догадается, что профилактика болезни или ее лечение всегда обходится дешевле оплаты инвалидности.

Лечить и не навредить

Поскольку обычно спохватываются, когда необходимо лечение, а не профилактика, будем рассматривать более распространенный случай, когда внедрение СМК используют как терапию компании. При этом точно так же, как и при лечении антибиотиками человека, компании необходимо иметь в виду, что СМК - очень мощный инструмент. Именно его мощь может сделать его и обоюдоострым оружием. Решение о разработке СМК - стратегическое решение. И если в этом решении СМК является только поводом для получения сертификата, лучше не стоит ее принимать. По меткому выражению известного российского специалиста в области качества В.А. Лапидуса, сертификат - это не более чем "справка о состоянии здоровья".

Формально разработанная система непременно деградирует со временем и не только не принесет пользы, но и причинит вред, в первую очередь из-за разочарования персонала. Ему и так-то свойственно сопротивляться изменениям, тем более серьезным может стать это сопротивление после неудачной попытки внедрения той или иной модели менеджмента.

Можно привести много примеров удач и неудач во внедрении СМК. И все они связаны с пониманием высшим руководством целей и возможностей СМК. Дело не в том, что в любом учебнике по менеджменту подчеркивается особая роль руководства. По крайней мере 90% крупных российских компаний работают в рамках линейно-функциональной организационной структуры, жестко завязанной на способности, мнения и предпочтения первого лица. Наш практический опыт даже заставил нас сформулировать один из принципов разработки и внедрения СМК: "Если система качества не нужна руководителю компании - она не нужна никому".
Конечно, руководители предприятий - не враги собственному делу, но понимание перспектив и перспективности менеджмента качества, к сожалению, тормозится рядом обстоятельств:
- Концептуальная сложность современного менеджмента качества. Он "моложе" организационного, стратегического и других видов управления, он продолжает бурно развиваться, вплоть до коренной смены парадигмы, состоявшейся в декабре 2000 года (новая версия МС ИСО 9000).
- Недостаток в компаниях специалистов сферы менеджмента качества, тем более имеющих опыт практической работы.
- Противоречивое освещение этого вопроса в литературе, которую читают руководители компаний.
- Сочетание слухов и легенд о невероятной трудности и дороговизне освоения МС ИСО (источник этих слухов, как правило, не идентифицировать) с легкомысленным отношением к разработке СМК (исходит от определенных, "испорченных" компаний, получивших сертификат на формальные, нежизнеспособные СМК).

Как искать врача и лекарство

Осознавая эти и другие причины, компании все чаще прибегают к услугам внешних консультантов. И это практически единственное разумное решение. Тем не менее справедливости ради необходимо предупредить, что внешнее консультирование - тоже палка о двух концах. Развивая аналогию, можно сказать, что выбор консультанта сродни выбору врача и схемы лечения.

Наиболее традиционный вариант выбора - это предложить консультанту представить доказательства своей квалификации в виде списка поработавших с ним компаний, получивших сертификат. Это примерно то же самое, что идти на прием к врачу, руководствуясь сведениями о низкой смертности среди обратившихся к нему пациентов. Руководители компаний, как правило, не задумываются о выборе модели системы менеджмента и модели оказания услуг, а ведь именно в этом компании зачастую оказываются беззащитными. Это для физических лиц есть "Закон о защите прав потребителей", согласно которому изготовитель товаров или исполнитель услуг обязан предоставить потребителю информацию, позволяющую осуществить компетентный, правильный выбор. При взаимодействии юридических лиц такие обязанности законодательно не предусмотрены.

Как компании осуществить компетентный выбор услуг, содержание которых для нее является "закрытым"?

Сложность, кстати, не в том, что консультанты не хотят предоставлять информацию. К проектам договоров на оказание информационно-консультационных услуг, как правило, прилагаются типовые программы работ, но очевидно ли для директора, что нужно платить немалые деньги за "идентификацию бизнес-процессов и установление их взаимосвязи и взаимодействия"? Не говоря уж о том, что и в среде специалистов по качеству нет единодушия в вопросе о том, что считать процессом вообще, что бизнес-процессом, а что, к примеру, операцией в процессе, имеющей добавленную ценность.

Иными словами, врач, к которому вы обратились, имеет диплом и даже ученую степень, стетоскоп и белый халат. Но может получиться так, что ему неинтересно, почему вам стало трудно ходить, а интересно от порога предложить дорогостоящие импортные биологические добавки, которые помогли другим пациентам.

Диагноз должен предшествовать лечению

Нам всем хочется, приходя к врачу, чтобы нам человеческим языком объяснили, что и почему у нас болит. И случающиеся трудности взаимодействия компании с консультантами тоже связаны с "языковым барьером". Способ его преодоления не заключается в том, чтобы заставить топ-менеджмент компании выучить очередной "птичий язык", как это проходили уже с налоговыми службами или с IT-спецами при внедрении компьютеризованных систем.. Нужно заговорить на одном языке...

Означает ли это - выбрать чей-то один язык? И чей тогда: консультанта - потому что он в курсе, или компании - потому что она платит?

Основой для создания общего языка, позволяющего вести конструктивный диалог, может быть только производство, состояние управления им, определение наиболее "узких мест" и, соответственно, первоочередных шагов, в которых компания реально нуждается. Не должно быть стандартных программ разработки и внедрения СМК, поскольку объем разработки и скорость ее внедрения, акценты на тех или иных аспектах системы индивидуальны для каждой компании. Они зависят от сложившегося стиля управления, а хороший консультант никогда не будет его грубо ломать. Любое производство имеет свои особенности, и необходимо мягко адаптировать компанию к требованиям стандарта, а не "подгонять" под стандартные мерки (можно оказаться и на "прокрустовом ложе").

Рекомендуемый способ взаимодействия, на мой взгляд, очевиден. Нужна небольшая совместная работа, которая на языке менеджмента качества называется "оценочный аудит". Его преимуществами являются быстрота (даже очень крупная компания может быть проверена за 4-5 дней), малый объем затрат и довольно высокая информативность. При аудите определяются области, содержащие наибольшее количество несоответствий требованиям МС ИСО. В зависимости от реального состояния дел формируется программа дальнейшего сотрудничества.

Компании нецелесообразно заключать договор с консультантом, предлагающим договор, в котором оценочный аудит включен в типовую программу консалтинга в качестве первого этапа оказания услуг. Оценочный аудит и условия его проведения имеют отношение не столько к консалтингу, сколько к выбору консультанта.

Очень эффективно в последний день аудита проводить краткий информационный семинар для топ-менеджмента компании, объясняя ему новые термины и определения не отвлеченно, а на конкретных примерах из деятельности компании. Таким образом, тот, кто может помочь в разработке и внедрении СМК, должен уметь три вещи:
- поставить диагноз
- дать прогноз
- перевести то и другое на доступный для руководства и персонала заказчика язык.
Очень напоминает портрет хорошего врача, не правда ли?

Конечно, описанную выше комплексную услугу могут предоставить только высококвалифицированные консультанты, но лучше искать их по приведенным признакам, чем проводить надуманные "тендеры" среди консультантов. Все равно решения по этим "тендерам" чаще всего принимаются исходя из соображения, кто меньше запросит за свою услугу. А ведь без малого 50 лет назад отец японского экономического чуда, гуру качества Э. Деминг в одном из своих знаменитых четырнадцати постулатов, изложенных в книге "Качество. Продуктивность. Конкурентоспособность", требовал "прекратить практику закупок, руководствуясь исключительно низкими ценами". Цена не имеет смысла без оценки качества товара.

О врачах и коммивояжерах

Настоящий врач, независимо то того, принимает он вас в поликлинике или получил вызов на дом, начинает с установления диагноза, а не с назначения лекарства. Если врач пришел с сумкой препаратов и начинает какой-то из них навязывать, - это не врач, а коммивояжер. Лечить - это лечить, а продавать вразнос - это продавать. То же и с консультантами. Если консультант утверждает, что важен единственный аспект системы - управление документацией или учет затрат на качество, - это, как правило, означает, что только этими методиками консультант и располагает.

Чаще всего на рынке сегодня предлагается "типовой комплект документации СМК" или "стандартная автоматизированная система разработки и внедрения системы менеджмента". Мне это напоминает практику экстрасенса, который ставит диагноз по фотографии, а лечение назначает по телефону. Как написано в одном из таких рекламных материалов (воспроизведено дословно): "для создания Системы Качества нужно лишь ввести первичную информацию о документах, входящих в Систему Качества, в базу данных. Все остальное сделает сам программный комплекс. Он поможет вам превратить набор документов в ISO-сертифицируемую" Систему, находящуюся под постоянным контролем...".

Согласившись на такое предложение, компания рискует понести серьезные финансовые, организационные и психологические издержки. Не желая умалять достижения прогресса, хочу все же подчеркнуть, что сначала должны быть определены и выбраны принципы системы, а затем уже инструмент реализации ее отдельных функций (документирования, учета и пр.).

Заботу о своем здоровье нельзя переложить на врача

Даже если выбор консультанта осуществлен правильно, это не гарантия успешной разработки системы. Надо понимать, что успешность любого лечения зависит не только и не столько от правильности назначения пилюль, но и от того, не забываете ли вы их покупать и принимать, а также соблюдать режим. Квалифицированный консультант обязательно сформулирует в договоре обязанности заказчика. Главная обязанность - это обеспечение участия персонала заказчика во всех проводимых консультантом мероприятиях. Если, например, при оценочном аудите руководители оцениваемых подразделений отсутствуют в силу "производственной необходимости", консультант понимает, что СМК не является первоочередной необходимостью для компании. Согласившись с этим на первом этапе работы, консультант впоследствии сможет создать только формальную систему.

Есть и технические обязанности компании, такие, например, как предоставление помещения и оргтехники для работы консультантов или тиражирование необходимой документации.

Но самое главное в соблюдении режима для "выздоравливающей" компании - это создание благоприятного психологического климата для разработчиков системы. Руководители компаний, случается, бросаются из одной крайности в другую. Отношение к консультантам может варьироваться от пренебрежения ("Я вас нанял, я вам плачу - вы и делайте систему") до пиетета ("Не отвлекайте консультантов пустыми вопросами, мы им такие деньги платим..."). То и другое - непродуктивно. Систему должен делать персонал компании, относясь к привлеченным специалистам как к врачам или тренерам.

Создание атмосферы взаимной заинтересованности в совместной работе является одним из важных факторов достижения совместной цели - разработки системы менеджмента, которая позволит оптимальным образом использовать ресурсы компании, продлить период ее активности, не допустить преждевременного старения и упадка жизненных сил.

Ну и, наконец, всякий курс лечения заканчивается либо уходом пациента в иной мир (таких случаев, правда, среди предприятий вследствие разработки СМК не отмечено), либо подтверждением его выздоровления. Роль такой контрольной "флюорографии" играет сертификационная проверка. При выборе органа по сертификации консультант тоже может быть полезен, поскольку он, в отличие от производственников, находится "в тусовке" постоянно и представляет себе рейтинг того или иного органа, а также преимущества/недостатки взаимодействия с ним своего заказчика. Органам по сертификации свойственно несколько завышать признаваемость выдаваемого ими сертификата, а независимые консультационные фирмы, не являющиеся негласным "филиалом" определенного органа по сертификации, как правило, более объективны в оценке.

В заключение остается добавить, что при всех издержках коммерциализации консультационно-сертификационной сферы предприятия раз обратившиеся к ее специалистам остаются с ними на многие годы, так что выгоды, пусть и не "поверяемые алгеброй", очевидно, имеются.