| Мнение генерального директора фирмы "Техноконсалт" Сергея Смирнова Только и слышишь с высоких трибун: “Нет у нас другого пути кроме инновационного” или - “Пора слезать с сырьевой иглы”. И ничего. Так и остаемся на прежнем пути да той же игле. А собственная газета между тем “радует” такими признаниями: “Россия, занимающая девятое место в мире по объему интеллектуального капитала, остается на 69-м в области инноваций. В хозяйственном обороте страны - лишь 0,4 процента полученных от научно-технической деятельности результатов, а в развитых странах этот показатель достигает 70 процентов. Падает число малых предприятий, работающих в сфере научно-технических исследований”. Нашим экспертам вторят зарубежные: “Инновационное развитие России удивительно скромное по сравнению с тем, что можно было бы ожидать, учитывая уровень ее научного капитала. Экспорт технологий из России в десять раз меньше, чем из маленькой Австрии”. А еще, добавим, Ирландии, стран Юго-Восточной Азии и т.д. и т.п. Почему же мы так долго топчемся на месте? С глубокомысленным этим вопросом обращаемся к опытному специалисту в области консалтинга и коммерциализации технологий - генеральному директору фирмы “Техноконсалт”, доктору технических наук, профессору Сергею СИМАРАНОВУ. Компании - 12 лет, ее задача - организация взаимодействия между крупными зарубежными фирмами и отечественной наукой. “Техноконсалт” не столько продает новые технологии, сколько помогает их доводить и выводить на рынок. Однако примеры совместных проектов С.Симаранов приводить не стал, объяснив: “За 18 лет работы в оборонке не подписал столько соглашений о неразглашении, сколько за 12 лет в “Техноконсалте”. - Конечно, все причины отставания инновационного бизнеса назвать вряд ли смогу, - говорит Сергей Юрьевич. - Но едва ли не главную, на мой взгляд, сформулирую так: нельзя решить задачу, если она не поставлена. Пойдите на любую конференцию по инновациям - выступающие говорят, как плохо у нас обстоят дела, отсутствуют инвестиции, и никто даже не коснется вопросов рынков: какие из них наиболее перспективны, как на них выйти, как и кому продать новинки? Складывается впечатление, что для многих ученых именно инвестиции, а не продажи - основная цель инноваций. А ведь если нет рынка - нет и инвестиций. И наоборот. Да и государство ориентируется больше на процесс, чем на результат. Инновационная деятельность оценивается не эффективностью, а уровнем “активизации”. Как мне представляется, нам нужно честно ответить на простые, ясные вопросы: наука - сфера социальная, в некотором роде “собес”, поэтому государство обязано вкладывать в нее деньги? Или она сама, во всяком случае многие ее прикладные области, вполне в состоянии давать отдачу? Коли так, то надо с системных позиций рассмотреть задачу построения, условно говоря, корпорации “Российская прикладная наука”. Нужно определить сегменты рынка, которые мы стремимся завоевать, выстроить бизнес-процессы, определить узкие места, ограничивающие инновационную деятельность. А главным критерием ее эффективности должен стать объем продаж товаров, услуг, технологий, то есть уровень капитализации научно-технического потенциала, о котором так много говорят. А сегодня мы оцениваем инновационную деятельность количеством перспективных проектов да числом центров трансферта технологий. - Задача понятна, как решить ее практически? - Если мы хотим, чтобы прикладная наука действительно стала эффективной, то должны проанализировать уязвимые места в системе коммерциализации разработок и продвижении их на рынок. Наверняка самым слабым звеном окажется маркетинг, в частности, выстроенная система продаж. Вот ключевой момент! На мой взгляд, одна из основных проблем нашей прикладной науки - кризис перепроизводства. Когда гигантское количество научных результатов оседает на “полках”, как на складе готовой продукции. Естественно, многие разработки теряют ценность, а их все несут - в полном соответствии с принятой у нас программой “Первый шаг к рынку”. Затем следует “Второй шаг” - поиск инвестиций и так далее. А до последнего шага, - повторяясь, объема продаж - дело чаще всего не доходит. - Но не от хорошей же жизни! Вам возразят: механизма, о котором вы говорите, нет, потому что нет денег, менеджеров, законодательной базы… - Давайте разбираться. Я, честно говоря, считаю, что вполне можно эффективно работать и в существующем правовом поле. Мы и его-то до конца не “вспахали”. Лет 10 назад многие вопрошали: “Почему у нас так плохо обстоит дело с наукой?” Да потому, что нет закона. Появился Закон о науке - ситуация разве изменилась? - Извините. Когда в 1980 году США, наконец, приняли закон, по которому государство отказалось от своих прав на интеллектуальную собственность и передало их разработчикам, то через 2-3 года университеты создали более двух тысяч компаний, бюджет страны стал ежегодно получать 40-50 миллиардов долларов. Результаты налицо. - А нужно ли проводить параллель между Россией и Америкой - страны ведь совершенно разные? Один пример. Мы твердо уверены, что ученые должны сами коммерциализировать свои разработки. На мой взгляд, утверждение абсолютно неверное. Такие успешные американские предприниматели, как, скажем, Бил Гейтс или Майкл Делл, которых нам постоянно приводят в пример, - вовсе не ученые, у них нет даже высшего образования. Зато они талантливые бизнесмены, к тому же деловая среда, в которой они вращаются, надо отдать должное Америке, исключительно благоприятная. А у нас? Когда ученых наставляют, что им нужно учиться продвигать на рынок свои разработки, мне всегда вспоминается картина, которую можно было наблюдать некоторое время назад. Едешь по шоссе, а на обочине стоят люди и предлагают товары, которые им выдали вместо зарплаты. В таком же положении, как мне видится, оказываются и наши ученые, занявшиеся коммерциализацией. - А как должно быть на деле? - Давайте обратимся к другой сфере творчества - искусству. Каково положение музыкантов и артистов? Сами они не организуют свои выступления и гастроли - это обязанность администраторов. В искусстве каждый занимается своим делом. Почему в науке нельзя создать такую же систему обслуживания талантов? Чтобы ученые могли полностью посвятить себя науке, реализовать “божью искру”. Ведь физики и химики такие же творческие люди, как и пианисты, певцы. Конечно, они в праве заниматься коммерциализацией, но лишь по собственному желанию, если у них есть к этому призвание. - В искусстве импресарио да администраторы существуют уже века. А в науке был госзаказ, и сегодня она начинает буквально с нуля. - Обратимся к истории - созданию атомной бомбы. Тогда возглавляли все работы вовсе не ученые, а генералы, как между прочим и в Америке. Они привлекли выдающихся ученых и обеспечили им соответствующие условия. И сегодня нужно добиться того же: образовать для ученых благоприятную “питательную среду” - выстроить систему менеджмента. Так поставить управление, чтобы ученые могли реализовать свой потенциал. Не ученые у нас плохи, а менеджмента практически нет. - Как это делается за рубежом, с кого пример брать? - Следовать зарубежному опыту, на мой взгляд, нужно далеко не во всем. У каждой страны свой путь: у США один, у Китая другой, у европейских государств третий. Причем различие - не в специализации производства, а в том, какое место может занять страна, капитализируя свое конкурентное преимущество, в рамках международного разделения труда. Яркий пример - послевоенная Япония. Страна лежала в руинах, однако у нее было два конкурентных преимущества: сплоченность нации, готовой работать за “копейки”, и организованность в работе, я бы сказал, даже некий педантизм. Японцы закупали за границей патенты, создавали технологические линии и осваивали массовое производство. Они принципиально отказались от попыток построить внутри страны инновационную цепочку, а сосредоточились на той ее части, где могли капитализировать свое конкурентное преимущество. И Япония стала той страной, которую мы знаем сегодня. Наше конкурентное преимущество, на мой взгляд, - это мало реализованный научно-технический потенциал, мощные научные школы и перспективные наукоемкие разработки, которые можно коммерциализовать. К тому же у нас относительно дешевая, по сравнению с Европой, но квалифицированная, по сравнению со странами Юго-Восточной Азии, рабочая сила. Вот и нужно думать, как эффективно использовать наше превосходство, суметь его капитализировать. А начинать надо с создания мощных маркетинговых центров, которые выводили бы разработки на рынок, причем зарубежный. У США здесь важное преимущество: у них огромный внутренний рынок - больше, чем у других стран. А нам предстоит завоевывать иностранные рынки, где нас никто не ждет, где сильная конкуренция. Чему нам надо учиться у Запада, так это масштабам бизнеса. Поясню. Сегодня наша фирма работает над поистине революционным проектом. Он позволит перейти в микроэлектронике от индустриального к постиндустриальному укладу: стоимость чипа перестанет зависеть от объема производства. Это бизнес уровня “Моторолы” или “Интела” с оборотом в десятки миллиардов долларов. Так в нашей стране мы не нашли предпринимателей, с которыми можно было бы говорить о бизнесе такого масштаба. И дело не в деньгах или рисках, дело в психологии. Наши предприниматели не привыкли решать такие большие задачи. Часто они не просчитывают рынки, а определяют их, что называется, “на вскидку” и, что гораздо хуже, подчас в угоду моде. Почему, к примеру, такое внимание мы уделяем развитию информационных технологий? Мне кажется, решающим стало не обоснование нашего места на этом рынке, а пример Индии, которая неплохо зарабатывает на этом бизнесе. Вот и решили пойти тем же путем. Кстати, как в свое время поступили индусы? Они не торопились набрать программистов и посадить их за работу. Сначала разработали бизнес-схему, затем через свою диаспору в США построили маркетинговую систему получения заказов. И только после этого стали выстраивать схему производства. Такова мировая практика. Одна крупная американская компания, с которой мы работаем, решила построить завод. С чего она начала? Еще не приступая к строительству, договорилась с потенциальными покупателями о продаже продукции на десять лет вперед. Это закон: прежде нужно проанализировать рынок, найти заказчиков, договориться с ними - и только после этого начинать производство. Рынок - всему голова, затем уже производство. А у нас в стране я не видел ни одного серьезного маркетингового исследования, посвященного перспективам российской науки. Есть, правда, описание зарубежных рынков, но это лишь часть анализа. Мало пользы от сведений, что где-то кто-то продает товаров на миллионы долларов. Главное, что нужно знать ученому, занимающемуся бизнесом, как, используя свое конкурентное преимущество, он может выйти на рынок. Как говорил мой учитель: овес за лошадью не ходит. Рынок сам к ученым не придет. Однако не все так плохо, есть и некоторые подвижки. Минобрнауки сделало, на мой взгляд, важный шаг - стало укрупнять проекты. Я имею в виду проблему масштабирования. Что это значит? Одно дело выйти на рынок с двумя-тремя технологиями и совсем другое, если их сотня-другая, - расходы по их продвижению увеличатся ненамного, а отдача будет весьма значительной. Если совсем просто: инноваций должно быть так много, чтобы они заняли не несколько мелких лавочек, а целый супермаркет. Тогда и продать их будет проще. Пример. У нашей науки много проектов, предназначенных для нефтяных компаний. Если менеджеры предложат им одну-две технологии, а у компаний несколько тысяч различных комплектующих, они вряд ли обратят на них внимание, даже если разработки перспективные, - просто время пожалеют. Другое дело, если менеджеры соберут и представят несколько сотен проектов, компаниям это уже интересно - могут завязаться партнерские отношения. И вот сегодня министерство делает важный шаг - проводит интеграцию инновационных проектов. - А будет ли кому их продвигать? - Эта задача решаемая. Достаточно Минобрнауки объявить тендер на создание крупных маркетинговых центров по различным сегментам рынка. - И взять на себя их финансирование? - Только в начале, выделив деньги в качестве “подъемных”. Так принято в мире. Рынок подает сигнал: ему требуются проекты в определенной области, и государству выгодно, чтобы дело “закрутилось”. Оно, а не бизнес, вкладывает средства в развитие инфраструктуры. И ставит перед участниками тендера экономические задачи - в первую очередь выход на определенный объем продаж. - Если сегодня объявить тендер, много ли наберется претендентов? - Я так скажу. 15 лет назад в России не было ни одного частного банка. А сколько их сегодня! Так и здесь - свято место пусто не бывает. И наш “Техноконсалт” обязательно подаст заявку. - А вам-то зачем? Ведь вы - “раскрученная” компания. - Объясняю. Наша фирма сегодня, скажем так, - “инновационный бутик”, а мы стремимся стать “супермаркетом”. От государства нам нужны не столько деньги, сколько лоббирование возможностей и достижений отечественной науки на внешнем и внутреннем рынках. - А где взять кадры, чтобы продвигать наши разработки? - Мало что ли в стране талантливых людей! Их только надо призвать, заинтересовать. У нас отличная молодежь - у нее своя позиция, свои оригинальные взгляды. С ней очень интересно работать. Но чтобы она пришла в бизнес, перед ней нужно поставить ответственные и интересные задачи. Это уже обязанность государства. Мы должны понимать: государство - не “денежный мешок”, у него более важная функция - организующая. Его функция, в частности, - создание “питательной среды” для развития предпринимательства, лоббирование интересов науки, инновационного бизнеса. Тогда все и “закрутится”. Осуществится идеал любого государства: когда на каждый вложенный им рубль придется десять частных. /Поиск, www.poisknews.ru, 17.02.2005/ |