| Развитие малых инновационных предприятий (МИП). Несмотря на большое разнообразие форм и видов МИП определенные фазы в их жизненном цикле являются общими и включают: фазы возникновения, развития, роста, зрелости и затухания (реформирования) [10]. На первой формируется инновационная идея, проводится патентная оценка идеи, оцениваются инвестиционные потребности и финансовые возможности, проводятся маркетинговые исследования и подготовка к учреждению МИП, учреждается МИП и определяются цели деятельности и разрабатывается предпринимательская концепция. На второй проводятся следующие меры по обеспечению успеха деятельности МИП - проведение, если необходимо, научных исследований и разработок (НИР); патентование нововведения и защита авторами прав; маркетинговые исследования и подготовка рынков; технологическая подготовка производства продукта; организационно-правовая подготовка производства; освоение производства нового продукта (услуги). На третьей - наращивание производственной мощности; увеличение объема продаж; освоение новых рынков; формирование устойчивой сети поставщиков; совершенствование технологии, организации производства и менеджмента; увеличение численности работающих и повышение специализации рабочих мест. На четвертой - стабилизация поставщиков; модернизация продукта; поиск новых рынков; проведение НИР; поиск новых сфер приложения; модернизация предпринимательской концепции. На пятой - совершенствование производственной базы; сокращение производственной инфраструктуры; сокращение численности работающих; ликвидация запасов; продажа собственных ноу-хау, лицензии, патента; приобретение чужих МИП, лицензий. Для того чтобы не повторять чужих ошибок, выделим наиболее распространенные причины быстрого закрытия МИП [10]: отсутствие предпринимательского опыта и экономических знаний; неправильная коммерческая оценка инновационной идеи; ошибки в оценке рынка или поведения на нем; неправильная оценка конкурентоспособности идеи; ошибки в планировании, потребности в инвестициях, финансовом учете; переоценка собственных возможностей; ошибки в подборе персонала; нехватка собственных средств, отсутствие кредитов; высокие затраты на управление и содержание персонала. Создание успешно функционирующего предприятия включает три стадии: подготовительную (определение предмета и масштабов деятельности, выбор организационно-правовой формы, определение места расположения, разработка предпринимательской концепции), учредительскую (подготовка учредительских документов, согласование документов и регистрация, оформление обязательных атрибутов - печати, счета, ...) и организационную (формирование сети реализации инновационного продукта, формирование сети поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, подбор персонала, организация научно-производственного процесса, организация управления МИП). Необходимо провести первичное маркетинговое исследование, которое при отсутствии средств, опыта и нужной информации должно дать ответы на основные вопросы [10]: кто может быть потребителем нового продукта и каковы их потребности и мотивы для его приобретения? какие конкуренты уже работают на рынках и каковы их возможности? в чем преимущества и недостатки нового продукта? какое значение для рынков могут иметь собственные усилия, направленные на повышение конкурентоспособности продукта, сокращение сроков его поставки, снижение себестоимости? какие объемы продаж и масштабы деятельности предприятия обеспечат его коммерческий успех? Организационно-правовые формы МИП определяются в соответствии с ГК РФ (коммерческие - АО, ..., некоммерческие - фонды, ...). Выбор места расположения предприятия и юридического адреса связан с благоприятными условиями предпринимательской деятельности (отношение властей к бизнесу, льготы, налоги, ...), необходимо учитывать также: характер инновационного продукта, условия его транспортировки; характер технологического процесса и его пространственные условия; состав рынков реализации продукции и их географическое расположение; состав поставщиков сырья, комплектующих, полуфабрикатов и их расположение; внешние материальные потоки; сравнение энергетических, экономических, климатических, социальных и других условий. Примеры: предприниматель И. Дицис, производящий пластиковые окна, из Риги переехал в Санкт-Петербург для создания предприятия (качественная продукция на большом рынке имеет большой спрос); на окраинах Петрозаводска резко сократилось количество магазинов после принятия налога на вмененный доход (в районе улицы Чернышевского закрылось 11 из 16 магазинов). Необходимо отметить, что предпринимательская концепция (бизнес-план) нужна не только для внешних целей (получение льгот и кредитов), но и для внутренних - сводное обоснование инновационного проекта на стадии создания МИП и как инструмент контроля при оценке развития МИП. Состав решений учредительной стадии: установление состава учредителей МИП, определение размера уставного фонда, определение характера участия учредителей и размера долевого вклада в уставной фонд, составление учредительного договора, определение названия фирмы, подготовка устава предприятия, определение юридического адреса, подбор и назначение высшего менеджмента, подготовка согласованных и разрешительных документов, оплата пошлины и других сборов, выбор банка и открытие расчетного счета, подготовка фирменных бланков, изготовление и регистрация печати. Главное преимущество индивидуального учредительства - свобода принятия решений, что предпочтительно для инновационных проектов с небольшим риском, относительно простыми процессами и невысокими начальными затратами (это бывает редко). Преимущество коллективного учредительства - обмен опытом дает системный эффект, снижение риска, возможность разделения труда и рост его эффективности, увеличение капитала. Организационная стадия - формирование организационной структуры нового предприятия. Организация процессов его деятельности включает создание четырех структур - научно-производственной, управления предприятием, персоналом и производственной инфраструктурой. Научно-производственная определяется последовательным разделением общего процесса на составляющие его части и задачи (предметная специализация, функциональная, иерархическая). Затем они оцениваются и однородные объединяются. На базе научно-производственной определяется структура управления предприятием по сферам деятельности (снабжение, сбыт, изготовление, финансы, ...) и по функциям управления (планирование, контроль, ...). Особенности менеджмента - несмотря на существенные специфические условия деятельности МИП природа управленческого процесса, состав основных задач и функций менеджмента те же, что и у других предприятий. Но на ранних стадиях жизненного цикла система менеджмента в МИП носит в большей степени неформальный характер, управленческие функции строго не обозначены и не закреплены за сотрудниками, используется преимущественно авторитарный стиль руководства. По мере развития МИП создаются функциональные службы, специализирующиеся на отдельных функциях управления (планирование, учет, финансы, ...), и штабные органы (маркетинга и сбыта, ...). Авторитарная система принятия решения (руководитель - владелец МИП, учредитель, директор) имеет достоинства - высокая степень персональной ответственности, короткие сроки принятия решений, экономная структура управления. Недостатки - ограниченная возможность учета всех факторов, высокая вероятность ошибочных решений, низкая мотивация деятельности сотрудников, сложность создания корпоративной атмосферы, снижение творческой активности сотрудников. Существует три разновидности МИП (четвертая - региональная или дочерняя фирма крупного предприятия или франчайзинг): функционирующие только в рыночной среде МСБ; функционирующие в узких рыночных нишах, недоступных крупным предприятиям; функционирующие как специализированный поставщик инновационного товара или услуги в кооперации с крупными предприятиями. Организационная структура. Линейная структура, как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных МИП без развития инфраструктуры с ограниченной численностью работников. Линейно-штабная приемлема в большей степени для МИП, в которых значительный удельный вес составляют НИР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов в них, например, может создаваться специальный “штабной” орган в виде научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Смешанная структура управления используется для многопрофильных, диверсифицированных МИП со сложной внешней инфраструктурой. При выборе типа структуры управления необходимо помнить, что она вторична и зависит от характера принятой в МИП научно-производственной структуры. Научно-производственная структура МИП представляет состав основных научных и производственных звеньев и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий (в зависимости от их специализации) выделяют четыре классических типа структур МИП: дивизиональную (предметную), функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур МИП, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основными инструментами формирования организационных структур МИП являются: анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции и задания; объединение заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности МИП; создание специализированных подразделений, служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования; разработка должностных инструкций и положений о подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры. Специфическая проблема - выбор формы организации НИР - централизованная (НИР в одном подразделении) или децентрализованная (НИР в каждом проекте). Возможна смешанная форма - в каждом проекте и координационная группа. Централизация - высокий уровень специализации, концентрация профессиональных кадров, оборудования, что способствует ориентации на решение перспективных задач. Недостатки - недостаточная ориентация на рынок, профессиональная замкнутость подразделения НИР, сложность реорганизации связи с внешними изменениями. Чаще используется на крупных фирмах для базовых разработок и на узкоспециализированных МИП. Децентрализация - сильная рыночная ориентация, способность реформирования структуры и тематики, недостатки - дублирование и незагруженность. Используется при многопрофильной деятельности крупных предприятий и реализации нескольких инновационных проектов в МИП. Инновационный маркетинг. Стратегический инновационный маркетинг - использование фирмой специфических приемов координированной работы на рынках продуктов, капитала, труда и технологий с целью максимизировать полезность для собственников МИП, улучшить или оздоровить финансовое положение фирмы (“делание рынка” или “стратегия по приспособлению к рынку”). Тактический инновационный маркетинг - способ вывода на рынок новых продуктов, которые могут быть новыми для рынка (потребителей) или новыми, всего лишь, для конкретной фирмы, которая их осваивает (присоединяясь к “пионерам” данных продуктовых инноваций в порядке горизонтальной или конгломерационной диверсификации или осуществляя переспециализацию, связанную с выходом с одного продуктового рынка и вхождения в другой). Тактический инновационный маркетинг - подготовка к размещению на рынке нового продукта и система мер по продвижению продукта на рынок: маркетинговое исследование по новому продукту (включая позиционирование); маркетинговое исследование по новым сегментам рынка; пробное размещение на рынке (новых сегментах) продукта - зондаж рынка; рекламу нового продукта; организацию адекватной системы сбыта (для наукоемких предметов длительного пользования, а также системы технического обслуживания) нового продукта (с максимально возможным использованием имеющихся у МИП систем сбыта и технического обслуживания); обеспечение готовности поставлять продукт на любых наиболее для покупателя удобных и доступных по цене условиях поставки, оплаты, порядка прохождения платежей; закрепление продукта на рынке путем формирования постоянной клиентуры (при максимизации вторичных продаж) или обеспечения воспроизводимых конкурентных преимуществ (при максимизации первичных продаж). Особенности тактического инновационного маркетинга - новшество еще нигде не демонстрировалось и потребители его не знают. Предметом маркетингового исследования может выступать не сам товар, а его основные потребительские параметры. Исследуются предпочтения потребителей по поводу соотношений “цена - отдельный потребительский параметр”, ... Маркетинг новых технологий сводится к маркетингу продукции, которая может быть выпущена с их использованием. Около 80% всех передач технологий приходится на продажу лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый технологический процесс или продукт, а также оборудование для его изготовления. Кроме того, новые технологии могут продаваться в форме: командирования на возмездной основе работников-носителей соответствующего ноу-хау, выполнения с использованием имеющегося научно-технического задела заказов на подрядные НИР, оказания инжинирингово-консультационных услуг, продажи образовательных услуг (знаниям, воплощающим новые технологии), допущения представителей покупателя новой технологии к стажировке на предприятиях, реализующих новую технологию. Особенности малых инновационных предприятий МИП имеют по сравнению с крупными сильные стороны [10]: короткая длительность инновационного цикла; прямые и персональные контакты с партнерами; быстрое принятие управленческих решений; высокая мотивация труда; низкий уровень накладных расходов; гибкая реакция на новые достижения; динамическая ориентация на спрос потребителя, свободные рыночные ниши; отсутствие бюрократических структур в организации; минимальная иерархия в менеджменте. Рассмотрим условия, при которых МИП имеют преимущества по сравнению с крупными [10]: использование стратегии, ориентированной на малые ниши рынка; отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке; невысокая капиталоемкость производства и продвижения на рынках; использование результатов базисных, пионерных исследований и разработок или достижений в граничных сферах науки и техники; возможность прямых контактов с потребителем; вхождение в бизнес на ранних фазах жизненного цикла инновации; возможность многовариантного использования результатов выполненных разработок, приложения для различных потребителей и сфер; относительная стабильность экономических условий и устойчивость цен на сырье, материалы, энергию, комплектующие, ... В то же время, при определенных условиях МИП вряд ли смогут развиваться [10]: использование стратегии, ориентированной на масштабные производства; наличие жесткой конкуренции на уже освоенных рынках, требующей значительных затрат на рекламу и продвижение инноваций; необходимость значительных начальных инвестиций в производство; ориентация на сложные технические системы; наличие сложных и длительных процедур испытания, апробации, лицензирования или сертификации инновационного продукта; узкая специализация в определенной сфере и невозможность ее расширения на базе имеющихся достижений; необходимость проведения дорогостоящих и масштабных исследований и разработок; сложность и высокая неопределенность сметных расчетов и экономических обоснований при составлении бизнес-плана, невозможности оценки или низкой вероятности технического, производственного или экономического успеха. Кроме того, МИП имеют слабые стороны по сравнению с крупными предприятиями [10]: невысокий профессиональный уровень менеджмента; незначительная возможность внешнего финансирования; ограниченные возможности диверсификации предприятия; высокий уровень риска в предпринимательской деятельности; незначительная степень разделения труда и специализации рабочих мест; ограниченные возможности удовлетворения масштабного спроса; персонифицированная ответственность за финансовые результаты; отсутствие синергетического эффекта от совместной деятельности множества структурных подразделений. Автор идеи может создать свое предприятие и данный шаг имеет определенные достоинства [10]: возможность реализации творческих планов и достижения собственных жизненных целей; высокая степень самостоятельности и свободы в принятии решений; возможность осуществления собственных инновационных идей; высокая степень успеха за счет профессиональной компетенции учредителя; возможность утвердить высокий имидж и творческое признание инновационного успеха. Но создание собственного МИП имеет и значительные недостатки [10]: высокая степень персональной ответственности за успех предпринимательской деятельности; невозможность учета всех факторов риска при начале предпринимательской деятельности; высокая техническая неопределенность инноваций определяет высокий коммерческий риск предпринимателя; повышение интенсивности труда и изменение структуры затрат времени; появление несвойственных ранее, новых видов деятельности в качестве менеджера; снижение возможностей заниматься собственными исследованиями и разработками; необходимость развития специфических свойств и навыков в области коммуникаций, координации и экономики. Факторы, влияющие на успех нововведения: ориентация на рынок, соответствие целям организации, эффективная система отбора и оценки проектов, эффективное управление и контроль, источник творческих идей, восприимчивость организации к нововведениям, индивидуальная и коллективная ответственность [11]. Ориентация на рынок: коммуникационные трудности крупных фирм возникают за счет взаимоотношения служб, в первую очередь маркетинга (ориентирован на рынок) и НИР (ориентирована на науку) и особенностей организационной структуры фирмы. Решение - частично за счет движения персонала из отдела НИР в другие службы. Соответствие целям организации - эффективность НИР оценивается относительно планов фирмы, существует проблема совместимости планов двух уровней, чтобы не подавить инициативу. Планирование идет сверху вниз (в Японии несколько иначе), но без жесткого давления. Как показывает опыт СССР, жесткое планирование ведет к замедлению НТП. Эффективная система отбора и оценки проектов - анализ неудачных проектов показывает, что правильное решение можно было принять по той информации, которая имелась, но информация была проигнорирована. Эффективное управление и контроль - управление должно меняться по мере выполнения проекта, от большой свободы вначале, до детальной разработки бюджета, подробного контроля в конце. Источник творческих идей - перспективные идеи могут быть в фирме, университете, других фирмах, у конкурентов (всегда есть много хороших идей), поставщиков, потребителей, ... . Творческая обстановка должна быть в фирме для того, чтобы идеи выдвигались, но должна быть и грамотно организованная система отбора идей (не отвергнуть перспективную). Промышленный шпионаж - главный метод получения идей. Восприимчивость организации к нововведениям - зависит от позиции руководства; способности исследователя представить свои аргументы; организационной структуры, позволяющей обеспечить нужные коммуникации между исследователями и руководством. Существует проблема внутреннего сопротивления, возможны личные конфликты, ведь новаторы - тяжелые, неуживчивые люди. На инновационный климат влияет масштабы нововведений в отрасли и предшествующий опыт фирмы, отношение сотрудников к нововведениям. Индивидуальная и коллективная ответственность - прежде всего лидера, который ставит успех проекта превыше всего и готов рисковать карьерой и своими личными интересами - он и организатор, и боец [11]. Проводилось много опросов в разных странах по определению факторов успеха, например, К.Фримен выделил пять наиболее существенных различий успешных и неуспешных проектов: 1. Исследователи, которым сопутствовал успех, отличались существенно лучшим пониманием требований потребителя; 2. Они уделяли больше внимания маркетингу; 3. Они проводили разработки более эффективно, но не обязательно более быстро; 4. Они лучше использовали технологию и консультации со стороны, даже когда ориентировались на внутренний потенциал; 5. Ответственные за нововведения работники занимали более высокое положение и располагали большей властью по сравнению с руководителями неудачных проектов. Управление проектами -наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности. Цель деятельности - наиболее важная цель, существуют также стоимостные и временные цели или ограничения. Сущность методологии управления проектами - сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе. Это осуществляет проектный менеджер (руководитель проекта), отвечающий за следующие ключевые функции [12,13]: составление и контроль сметы расходов; составление и контроль графиков работ; распределение ресурсов; управление качеством; управление риском; связи с клиентами, заказчиками, потребителями продукции, другими подразделениями, различными группами и лицами, ... . Руководитель проекта должен расчленить задачу на отдельные работы и распределить часть имеющихся средств и времени. Информация получается из отдела НИР и внешняя, обычно ее не хватает - как правило, слабы связи в фирме. Ведется учет зарплаты, временных затрат персонала, использования материалов, оборудования, оценки технических успехов. Слежение ведется по простым графикам (план и факт по времени, затратам, доле выполнения технических целей, ...). Ресурсы - люди (проектировщики, менеджеры, специалисты, неквалифицированные работники); материалы, механизмы, оборудование, сырье, топливо, финансы, энергия, ..., причем общие ресурсы стабильны (кадры, оборудование). Потребность в них труднопрогнозируема, поэтому лучше иметь недоиспользуемое оборудование и полупостоянную “команду”. Часть ресурсов постоянно у них, что упрощает работу руководителя, часть - на определенное время. Руководитель проекта принимает основные решения - как лучше достичь целей проекта и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения. Они планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. Некоторые работы выполняются параллельно. Программа показывает в какое время и в какой последовательности выполняются работы, а бюджет является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них. Руководитель проекта заботится о том, чтобы проект достиг своих целей. Основной инструмент - принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах управления проектами: все решения направлены на достижение целей проекта; управлять можно только оставшейся частью проекта - стоимость расходов говорит только о том, сколько денег еще осталось; объяснения задержек мало что дают; прошлые проблемы обсуждают только если это поможет решать будущие задачи. Цели проекта должны быть ясными и принятыми всеми, решения должны концентрироваться на оставшейся работе. Для достижения цели необходимо: хороший план для выполнения оставшихся работ; исполнители, знающие план работ и выполняющие его; необходимую сумму денег и времени. Будущее содержит неопределенности, происходят непредусмотренные события. Поэтому руководитель проекта должен иметь резервы и возможность маневра. Неожиданные проблемы ведет к выполнению дополнительных работ, а значит затрат времени и денег. Но если резервов было очень много, то проект может быть выполнен раньше и в пределах сметы и это может быть воспринято как недостаток (в России - ухудшение качества, на Западе - подозрение в неумении планировать и управлять, наверно можно было достичь и большего). Для успешного выполнения проекта и достижения его целей необходимо правильно спланировать работу. Необходимо искать для оставшихся работ более лучший план и быть готовым к изменению старого плана. Изменения возникают при уточнении информации об оставшихся работах, стоимости оставшихся и выполненных работ, материалов, возможностях исполнителей, требований заказчиков, очередности оставшихся работ, ... . Нежелательно следовать все время первоначальному плану, это уменьшает способность реагировать на изменения и увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта. Нужно постоянно работать над планом, наверняка существует лучший план (опыт и новая информация могут подсказать). План концентрирует все принятые решения - что должно быть сделано, кто будет делать, как делать, какие ресурсы будут использованы. После этого необходимо оценить продолжительность и стоимость каждой работы, последовательность работ и время их выполнения. На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают или модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана. Принятие решений осуществляется в следующей последовательности: 1. определение необходимости решения (нужно ли разрабатывать новый план, подходящее ли для этого время, возникли ли проблемы нарушающие план, известно ли о будущих проблемах, которые потребуют изменения плана); 2. перечень вариантов (найти максимально возможное количество вариантов привлекая специалистов и ничего не отвергая); 3. оценка возможных результатов каждого варианта (привлекая специалистов с учетом их объективности оценить производительность работ, стоимость и продолжительность); 4. выбор лучшего варианта (отвергаются варианты, противоречащие целям проекта, а из оставшихся выбирается лучше всего соответствующий целям проекта, если главное экономия средств и соблюдение сметы - то вариант с минимальными расходами); 5. реализация выбранного варианта (изменить план в соответствии с принятым решением и сообщить всем исполнителям об изменениях по стоимости, времени и производительности; если изменения серьезные, то объяснить почему сделаны; если ни один вариант не удовлетворяет целям проекта надо вернуться на 2 этап - искать новые варианты). Если несколько вариантов равнозначны надо искать дополнительную информацию, уточнять оценки и после этого сделать выбор. Руководитель проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он должен контролировать, сколько денег и времени выделяется на решение текущих проблем и уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Нужно уметь точно оценивать данные, представляемые техническими экспертами, и предусмотреть случайности, от которых необходимо защищаться резервами. Три основных элемента стратегии поведения: тщательно продумывать будущие ситуации; создавать резервы большие, чем рекомендуют (оценки продолжительности и стоимости в конце более надежны, чем в начале, резервы связаны с неопределенностью обратно пропорционально); быть гибким (быть готовым заимствовать время и деньги из других источников). Необходимо умение создавать атмосферу коллективности, уметь слушать других, быть коммуникабельным, дальновидным и ясно мыслящим. Не уступать, являясь правым, особенно в планировании и изменении планов - знания и опыт руководителя больше, чем у технических экспертов. Для создания чувства коллектива - помогать сотрудникам принимать решения, планировать, учить думать о будущем [12,13]. Литература 1. Доклад об экономическом и социальном положении Республики Карелия в 1997 г. Петрозаводск: Госкомстат, 1998. 2. Карелия в 1991- 1998 гг. Анализ социально-экономического положения Республики Карелия. Петрозаводск, КарНЦ РАН, 1999. 3. Карелии смотрят друг на друга. Петрозаводск, КарНЦ РАН, 1994. 4. Беляков Г., Бессонов В. и другие. Год без великого перелома / Коммерсантъ, 1995, № 1. 5. Дружинин П.В. Экономическое развитие Карелии: некоторые итоги и проблемы / Проблемы прогнозирования, 1998, № 1. 6. Eskelinen H., Haapanen E., Izotov A. The Emergence of Foreign Economic Activity in Russian Karelia. Joensuu, 1997. 7. Внешняя торговля в Республике Карелия. Петрозаводск, Госкомстат, 1999. 8. Регионы России: Стат. сб. В 2 т.Т.2 / Госкомстат России. М., 1998. 9. Семь нот менеджмента. М.: Эксперт, 1998. 10. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. М.: ЦИСН, 1998. 11. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. Мир управления проектами. М.: Аланс, 1994. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1993. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. П.: ПетрГУ, 1997. 15. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование. Мн.: Экоперспектива, 1998. 16. Бланк И.А. Инновационный менеджмент. Киев, 1995. 17. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа, М., 1993. 18. Стоянова Е. Финансовый менеджмент. Российская практика. М.: Перспектива, 1994. 19. Аврашков Л.Я. и др. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 1998. 20. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: Дис, 1997. 21. Закон РФ “О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации”. М., 1995. 22. Закон РК “ О государственной поддержке малого предпринимательства в Республике Карелия”. Петрозаводск. 1995. 23. Малый бизнес России. Проблемы и перспективы. Москва. 1996. 24. Малое предпринимательство Республики Карелия за 1998 год. Стат. сборник. Петрозаводск, Госкомстат РК, 1999. 25. Документы I Карельского съезда представителей малых и средних предприятий. Петрозаводск, 1996. 26. Документы 2-й республиканской конференции по малому и среднему бизнесу Карелии. Петрозаводск, 1997. 27. Документы II съезда представителей малого бизнеса Карелии. Петрозаводск, 1998. 28. The Economics of Small Firms: a European Challenge/edited by Zoltan J. Acs and David B. Audretsch. Dordrecht, 1990. 29. The 7th Nordic Conference on Small Business. Turku, 1992. 31. Дружинин П.В. Развитие малого бизнеса Карелии/Карелии смотрят друг на друга. Петрозаводск, КарНЦ РАН, 1994. 32. Druzinin Pavel. Pienyritystoiminta ja ulkomaantaloussuhteiden kehittyminen/ Puheenvuoroja Karjalan tasavallan taloudesta. Joensuu, 1996. 33. Приписнов В., Чепуренко А. Малый бизнес под натиском кризиса / Деловой мир. 10.10.1994. 34. Радаев В.В. Новые российские предприниматели: стратегии хозяйственного развития / Проблемы прогнозирования, 1994, № 1, с. 57-67. 35. Гибб А., Ляпунов С. Создание малых предприятий на базе крупных в странах переходного типа / Проблемы теории и практики управления, 1995, № 1, с.74-80. 36. Дружинин П.В., Морозова Т.В., Никонова Л.К. Проблемы развития малого бизнеса в Карелии: инновации и занятость. Петрозаводск, КарНЦ РАН, 1999. 37. Еременко Г.А. Малое инновационное предпринимательство в России: вопросы государственной поддержки. М., ВНТИЦ, 1994. 38. Федина Е. Кто финансирует инновационные проекты за рубежом / Бизнес для всех. 1995. № 23, 24. с. 11 39. Бегиджанов П. В выигрыше - каждый третий / Поиск, № 3-4, 1996. 40. Рощин Б. Фонд “Содействие” открывает дорогу новым технологиям / Деловой мир. 4.10.1994. 41. Гончаров В. В поисках совершенства управления. 42. Основы предпринимательской деятельности. Учебное пособие / Под ред. Власовой В.М. - Финансы и статистика, 1997. 43. Берджес Д., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом. М.: БИНОМ, 1997. 44. Гарантирует Европейский банк / Деловой мир. 1996. № 28. |