Когда мы начинаем обсуждение темы тотального улучшения качества, всегда так или иначе на первый план выступают идеи родоначальников этой системы - Деминга, Джурана, Кросби. В последнее время идеи указанных выше "гуру качества" стали популярными и у нас. Как и положено, при ознакомлении с новой философией управления вначале возникает энтузиазм и оптимизм. Затем реалии приобретают менее оптимистичный оттенок. И это в определенной мере обоснованно. Система тотального управления качеством довольно тяжела во внедрении из-за:
Все вышеизложенное не означает, что мы против системы тотального управления качеством, напротив, мы являемся сторонниками данной системы. Но, исповедуя реализм, при внедрении данного управленческого нововведения хотелось бы акцентировать внимание читателя на необходимости большей осторожности в данном вопросе. Американские корпорации начали довольно широко внедрять идеи тотального управления качеством в середине 70-х годов. Те, кто восприняли данные идеи в начале 90-х (будем в этом откровенны), пришли к этому не только по велению сердца и прямой необходимости бизнеса. Толчком к началу внедрения данной системы часто служили стандарты ISO 9000 и необходимость сертификации по этим стандартам. Прохождение данной процедуры (читайте преодоление барьеров на пути внедрения этих стандартов) никогда не проходит безоблачно. Менеджмент сталкивается с внутренним сопротивлением части коллектива, необходимостью разъяснения сути нововведения. Ввиду того, что многие компании сейчас готовятся или начали работу по сертификации ISO 9000, мы публикуем данную статью, где суммируем основные аргументы сомневающихся и возможные контраргументы руководителей при работе с коллективом при внедрении системы управления качеством продукции и услуг на базе указанных выше стандартов. Аргумент 1. Мы устали от Ваших нововведений. Перед нами - новая управленческая игра. Данные слова сторонники внедрения системы улучшения качества слышат от персонала, давно работающего на предприятии. Они уже пережили много "великих" новаций, таких как управление по целям, реинжинииринг и т. д. И их нельзя ругать за скептицизм в отношении новой управленческой процедуры. Зачем им инвестировать следующие несколько лет своего времени, изучая ISO 9000, если, на их взгляд, имеется вероятность того, что он также канет в Лету, как и предыдущие новации. Руководство компании фактически начинает представление данных стандартов и их внедрение в условиях цинизма своих подчиненных. Единственно правильный здесь ход - изобразить понимание с одновременным получением поддержки за счет правильных ответов. Мы приводим примеры подобных ответов в виде цитат, которые могут служить отправными рекомендациями в Ваших диалогах с подчиненными.
Аргумент 2. Японский стиль управления слишком отличается от нашего. Многие возражают против внедрения управленческих нововведений, ссылаясь на разницу в управленческих культурах. Казалось бы, это небитая карта, ибо дискуссия идет часто на уровне обсуждений, о которых обе стороны не имеют никакого понятия (ну что мы все знаем о японцах). Лучший ход здесь, на наш взгляд, - это прямое подтверждение того, что Вы мало знаете о зарубежной управленческой культуре, а затем переход в атаку, взывая к здравому смыслу.
Аргумент 3. Все Ваши новшества так или иначе связаны с увольнениями. Это традиционный аргумент консерваторов. Его достаточно трудно обойти, ибо, чтобы Вы не говорили, недоверие все равно останется. И тем не менее…
Аргумент 4. У нас еле хватает времени заниматься текущей работой, где мы возьмем время на внедрение новых методов управления Здесь необходимо развенчание неверного предубеждения, что внедрение системы тотального управления качеством продуктов и услуг, означает коренное изменение бизнес процессов, с точки зрения дополнения их содержания. На самом деле это далеко не так.
Аргумент 5. Что Вы нам морочите головы командами и рабочими группами, мы и так хорошо работаем. Несмотря на то, что менеджеры хорошо знакомы с временными коллективами (локальный вариант команд и рабочих групп, применявшийся наиболее часто в научных организациях), большинство коллективов не будут хлопать в ладоши при данном нововведении. Частично это связано с неизвестностью процесса, частично с нежеланием менять устоявшиеся административные связи. Вместе с тем, тотальное управление качеством предполагает команды и рабочие группы. В этой связи мы не рекомендуем вступать в прямые пререкания с коллективом, а объяснять, что, внедряя команды и рабочие группы, Вы просто проверяете горизонтальные связи и ищете наиболее эффективные пути работы. Данное обсуждение может также столкнуться с заявлениями неформальных лидеров, типа: "оставьте нас в покое и играйте в Ваши игры самостоятельно, а мы будем заниматься нашей работой, простой работой". Здесь менеджмент должен идти по пути объяснений, что без поддержки коллектива внедрение тотального управления качеством невозможно. Только коллектив знает проблемы внутри производственных процессов. "Вы знаете о конкретных фрагментах бизнес - процессов больше менеджеров, и это не шутка-лицемерие". Это очень тонкий момент внедрения системы, ибо персонал "не избалован" фактами прислушивания к его мнению. На данном этапе руководству придется признаваться в своих прошлых ошибках. Это единственный выход из ситуации. Мы рассмотрели несколько вариантов диалога менеджмента и коллектива в начале внедрения систем тотального управления качеством обслуживания клиентов. Некоторые из читателей могут рассмотреть данную статью как несколько преждевременную, мол, не до тотального управления качеством. Мы не будем спорить с этим, у каждого свои проблемы бизнеса. Просто предлагаем рассмотреть изложенные подходы как варианты убеждения коллектива в контексте других управленческих нововведений текущего момента. Источник: |