Шины и диски цены на литые и стальные диски.
Процесс пошел. Российские промышленные компании начали заниматься инновациями. Почему сейчас? Наверное, наступила очередная, инновационная стадия развития наших компаний. Осваивали учет, маркетинг, планирование (по-новому). Теперь “уперлись” в инновации. Во что же мы “уперлись”? В необходимость обновлять свою продукцию под угрозой потери конкурентоспособности и ухода компании с рынка. Рынки достаточно структурировались. Цена выхода на новый для компании рынок возросла, поэтому широко применяемая ранее стратегия диверсификации стала неэффективной. В то же время конкуренция на своих рынках усилилась, монопольных рынков почти не осталось. Значимость фактора цены уменьшается, а фактора потребительских качеств продукции – возрастает. Клиент переориентируется на оценку экономической эффективности использования нашей продукции. И часто оказывается, что даже при меньшей цене наша продукция неконкурентоспособна или станет неконкурентоспособной в обозримом будущем. Откуда “растут ноги” у реализуемых инноваций? Основная тенденция сейчас – переход с массового и серийного производства на производство ориентированное на потребителя (мелкосерийное и штучное). Этого требует рынок. Соответственно реализуются модификационные инновации. В компании “ГОТЭК” (Воронеж) * задачу ставят так: “Мы хотим предложить своим клиентам лучшее упаковочное решение, основанное на нашем опыте работы. Мы идем к тому, чтобы клиенту доставляли не просто упаковку, а нечто большее, вместе с ним мы будем создавать его бренд”. Поэтому в компании было создано отделение, занимающееся дизайном, разработкой и конструированием. Конкуренция строится на оптимизации цикла “разработка – освоение – изготовление” (сокращении срока выполнения заказа). Усиливаются конструкторские и технологические службы, внедряются автоматизированные системы проектирования и производственного планирования, выстраивается продуктовая линейка. К чему процесс приходит? Ресурс модификационных инноваций ограничен. Без перехода на новое поколение продукции вряд ли можно рассчитывать на долгосрочную конкурентоспособность. Тут уже нужна наука (новые принципы работы, технологии, материалы). В большинстве компаний своей “науки” не было и нет. Что делать? Покупать отраслевые НИИ и КБ? - Окупятся ли затраты и не окажется ли потом, что необходимой нам “науки” там, увы, нет? Сформировать собственный НИИ? – За счет чего поддерживать уровень его разработок, избежать его деградации? Покупать лицензии (или воровать разработки)? – Возможно, это самый экономный способ сократить отставание от конкурентов, но лишь до определенного предела. Купить всю необходимую нам “науку” вряд ли реально. Скорее мы должны экономически обоснованно определить, какая “наука” нам нужна у себя, а что мы будем заказывать вовне. Конкуренция будет строиться на оптимизации цикла “поиск идеи – поиск/осуществление разработки – освоение”. Востребованными станут маркетинг (или аудит) рынка научных разработок, управление проектами. Например, АО “САВМА” приобрело лицензию на изготовление универсального токарного станка английской фирмы “Харрисон”. Станки поставляются в Англию, на внутренний рынок и, с согласия английской стороны, на экспорт. “САВМА” и дальше будет стараться кооперироваться с иностранными фирмами. Руководство считает, что в России это сегодня единственный путь к тому, чтобы быть на уровне, потому что потребуется достаточно большое время, чтобы возродить отраслевую и серьезную фундаментальную науку в области станкостроения. Экономика инноваций. Для нормального функционирования в компании инновационного цикла от поиска идеи до изготовления необходимо, чтобы доход от реализации новой продукции, как минимум, покрывал затраты на проведение дальнейших разработок (создание следующего поколения продукции). Мировые компании - лидеры в отдельных подотраслях направляют на НИОКР порядка 3-10% своих доходов, что составляет десятки и сотни миллионов долларов в год. Что в среднем (за известными исключениями) составляет доход российских компаний – лидеров в этих подотраслях (на НИОКР при этом обычно направляется не более 3% доходов). Из этого следует, что для сохранения долгосрочной конкурентоспособности нам необходимо:
Пока лишь немногие предприятия адекватно оценивают свои инновационные возможности: “Мы не будем в ближайшие два года вкладывать в развитие собственных разработок. Мы будем все покупать, и покупать то, что является самым современным на рынке, с тем, чтобы как можно более оптимально вложить свои ресурсы. И подтянуться до того, от чего мы отстали. Вот когда мы достигнем этого уровня, выйдем на хорошие объемы, у нас будут средства для того, чтобы их можно было выделять именно на разработку” - так объясняет свою позицию гендиректор АО “Микромашина” С.А. Молчанов. Гендиректор Завода “Автоприбор” А.А. Мельников считает, что возродить на новой основе научно-технические центры позволит объединение отдельных предприятий в отраслевом холдинге: “Может быть, институты - это очень громко, но такие центры, продуцирующие идеи, – это, безусловно, одному заводу, даже крупному по масштабам, самому делать нецелесообразно. Такие шаги предприняты и создана техническая дирекция группы компаний СОК. Мы, конечно, будем налаживать взаимосвязь этой дирекции со своими конструкторскими и технологическими подразделениями”. Технологические инновации: отказ от иллюзий. Большинство “старых” российских промышленных компаний не готовы признать тот неприятный факт, что у них нет и не будет ресурсов на обновление всего имеющегося технологического парка. Затраты на ремонт старого оборудования нередко уже приближаются к затратам на приобретение нового. Альтернатива проста, но непопулярна – за счет кооперации (не обязательно ограничиваться российскими поставщиками) отказаться от “неспецифических” переделов, сконцентрировав освободившиеся ресурсы на серьезной модернизации оборудования конечного (сборочного) передела и “специфических” переделов (уникальные станки и т.п.). “Мозги” и “железо” - необходим ли выбор? Ресурсы на инновации весьма ограничены. Один подход (ситуативный) состоит в том, что их следует распределять гибко, вкладывая в то, что на данный момент нас “тормозит” (то в разработки, то в модернизацию оборудования). Другой подход предполагает, что мы должны определиться, становимся ли мы “изготовителем” или развиваемся в сторону “производителя наукоемкой продукции”. В первом случае мы в основном инвестируем в новое оборудование и улучшение технологии изготовления, во втором – в перспективные разработки и улучшение технологии освоения продукции. Ресурс управленческих (гуманитарных) инноваций. Для наших компаний гуманитарные инновации привлекательны сочетанием незначительных затрат и, потенциально, значительной эффективности. Яркий пример эффективности гуманитарных инноваций привел А. Каплан (НИИОГР): в Кузнецкугле удельная заработная плата на единицу продукции (на 1 тонну угля) в 1,5 раза превышала американскую. После введения новой системы оплаты труда удельная зарплата стала в 1,5-2 раза ниже американской, а производительность труда повысилась в 2-3 раза. Потенциальная угроза при использовании этого ресурса – переориентация с реальных задач развития бизнеса на задачи самосовершенствования организации. Инновационный переворот в управлении. Наши промышленники в целом еще не завершили маркетинговый переворот в управлении (от “продаем то, что производим” к “производим то, что продается”). А на подходе уже инновационный переворот - переход от позиции “осваиваем изделия, которые можем произвести” к позиции “осваиваем изделия, которые будут продаваться”. Его цель – создать такую систему управления, которая обеспечивала бы стабильный и сжатый по сроку цикл освоения новой продукции с хорошими рыночными перспективами. Задача тяжелая. Из известных нам предприятий лишь курский “Счетмаш” (кассовые аппараты, приборы) вышел на стабильный четырехлетний цикл полного обновления продукции. Проблемы понятны – нет инновационных менеджеров, не ясно, каковы должны быть конфигурация и полномочия “инновационной службы”, а главное – как изменить общую систему управления под задачу управления инновациями. “Долгий подъем” или “быстрый скачок”? Для руководителей успешных компаний характерен реализм – сокращать отставание от западных конкурентов придется долго, постепенно и тяжело. Но они уже идут именно по этому пути (неуспешные же компании созидают мифы о высокой конкурентоспособности своей продукции). Альтернативный подход формулируется так: при решении одной и той же технической задачи на западе обычно шли путем совершенствования технологии изготовления, в России же скорее пытались найти принципиально новое инженерное решение. Поэтому есть основание делать ставку на “прорывные” разработки (“обгонять, а не догонять”). Например, АО “Микромашина” пока отказывается от внедрения перспективных, но рисковых разработок. Например, отказались от замены спирали в электрочайнике на разработку оборонного предприятия - небольшую нагревательную пластину из спецматериала, позволяющую сократить энергопотребление. Два пути развития компаний. В России промышленные компании формируются либо “от субъекта бизнеса” (от предпринимателя), либо от “объекта бизнеса” (от активов). Пример первого пути – развитие НПК “Кедр-89” из небольшой научно-внедренческой фирмы в инжиниринговую компанию, поглотившую Пензанефтехиммаш и специализированную монтажную организацию. Яркие примеры развития по второму пути – реструктуризирующиеся флагманы индустрии. “Новые” промышленные компании предпринимательского типа обычно более инновационно-ориентированы, т.к. их развитие изначально построено на создании конкурентоспособной продукции. Они имеют сильные маркетингово-сбытовые структуры и менее “привязаны” к производственным мощностям. Однако интенсивное развитие и нередкое отсутствие у управленческой команды опыта управления масштабным производством вызывает регулярные “кризисы роста” и пересмотр системы управления. “Старые” промышленные компании, как правило, слишком “привязаны” к имеющимся разработкам и производственным мощностям. Отказаться от “своего” трудно, поэтому “чужое” новое, особенно в разработках, воспринимается с трудом. Например, главный инженер того же “Счетмаша” Г.Ф. Каплунов не считает нужным привлекать “чужие” разработки: “Наш разработчик работает под нашу технологию, мы все делаем сразу с учетом своих возможностей. А чужой разработчик нахватает где чего. И потом это требует переоснащения полного, плюс еще за разработку заплати. Он заложит технологию, которой у нас может и не быть, и потребуются еще вложения. Поэтому мы обходимся своими силами”. “Старые” компании обычно имеют сложившуюся инфраструктуру освоения новой продукции, систему “конструктора–технологи–производственники”. Неиспользованный инновационный ресурс таких компаний – средства, высвобождающиеся в результате продажи или закрытия “избыточных” бизнесов и мощностей. Пока что прослеживается тенденция поглощения “новыми” компаниями “старых”, включения их (в частности, - в качестве промплощадки) в растущие бизнесы. Куда идет процесс, или как бы оптимистический прогноз. Прогнозы для российской промышленности “исходя из инноваций” в основном поляризуются на “катастрофические” (“сырьевой придаток”) и “патриотические” (“вот как достанем передовейшие оборонные технологии!”). Если же исходить из того, что мы не изолируемся, но и не “вторгаемся”, а кооперируемся в мировую экономику, то:
Вопросов больше, чем ответов. Однако - процесс идет туда.
|