Автор: Михаил Гиваргизов, Генеральный директор ЗАО НИП «ВИСКЕР» Часто задаваемый вопрос «Что делать?» при наличии эффективного менеджмента занимает третью строчку. Первую строчку занимает вопрос «Что хотим?». Следующую – «Что имеем?». Уже после них ставится вопрос «Что делать?». То есть, как сделать так, чтобы перейти из состояния «что имеем» в состояние «что хотим». Иными словами, необходимо составить «карту будущего состояния» (КБС), «карту текущего состояния» (КТС) и путь перемещения от КТС к КБС, то есть из «сегодня» в «завтра». Это элементы качественного менеджмента. С чего начать составление КБС и КТС, если речь идет об Инновационной экономике? В любом деле (или процессе) необходимо понять, что первично (откуда ноги растут). Хочу предложить модель, которая, на мой взгляд, дает ответ на вопрос «что первично?» применительно к Инновационной экономике. Жителям одного города каждый день необходимо было быстро перемещаться из одного места в другое, не прибегая к помощи классического транспорта, так как улочки были достаточно узкие. Требовалось такое устройство, которое решало бы эту задачу, и было бы по карману жителям (как потребителям). Для решения этой проблемы одному изобретателю пришла идея схемы такого устройства, и он изготовил его макет. Показав его своему дяде, он попросил его одолжить деньги, чтобы из макета сделать конечное изделие в своем сарае. Дядя с готовностью (!) поддержал идею. Когда изделие было готово, то стало ясно, что это то, что решало стоявшую перед жителями проблему. Но денег, чтобы произвести это изделие массово, не было. Тогда изобретатель обратился к своему другу с просьбой помочь ему. Друг сказал, что это отличная (!) идея, и он сможет ему помочь и с деньгами, и с организацией производства. Друг обратился за финансовой помощью в клуб, где он состоял как постоянный член. Клуб с пониманием (!) отнесся к идее. Три стороны: изобретатель, друг и клуб подписали соглашение об условиях сотрудничества. Для организации производства друг предложил свой амбар. Они договорились, и через год весь город ездил на велосипедах, с готовностью (!) встретив новинку. А клуб, изобретатель и его друг получили финансовую выгоду. Наш изобретатель сейчас именовался бы Разработчиком, его дядя – Бизнес-ангелом, друг – Предпринимателем, клуб – институтом венчурного инвестирования, велосипед – предметом проекта, а жители – целевым рынком продукта. Так что же первично? Потребность на рынке? Конечно. Но, что первично в Инновационной экономике? Потребность на рынке существовала всегда, а инновационной экономике, суть которой Инновационный процесс, 30-40 лет отроду. «Следующим» элементом в цепочке рассуждений, описанных выше, являлась идея создания продукта (устройства), которую изобретатель превратил потом в устройство (изделие). Она и становится в ряд, именуемый «Инновационным процессом», первой. Именно с нее начинается построение, группировка и перегруппировка остальных участников Инновационного процесса. Все участники описанного процесса мобилизуют свои ресурсы, чтобы превратить идею изобретателя в востребованный на рынке продукт, чтобы он (рынок) в конечном итоге сполна заплатил им. Каждый из участников Инновационного процесса размещается там, где его компетенция позволяет ему иметь конкурентное преимущество перед другими участниками. Такие понятия, как Бизнес-ангел, Венчурный фонд, Технико-внедренческие зоны и т.д. появились тогда, когда появилась потребность в них. На них проявил спрос Инновационный процесс, и они проявились так и там, где это было угодно ему, господину Инновационному процессу, который в свою очередь обязан идее, которая должна была быть превращена в устройство (изделие). Итак, в Инновационном Процессе (читай в Инновационной экономике) первичен продукт (или предмет деятельности)! Затем следует изобретатель, его дядя и сарай. На следующем этапе вертикаль выглядит так: «макет-друг-клуб-амбар-соглашение-!». Потом идет рынок… Представим всех субъектов современного Инновационного Процесса на следующей схеме (рис. 1) в порядке приоритетности: слева направо – шкала времени, сверху вниз участники, которые кооперируются в соответствии с указанными выше цепочками на определенных этапах Инновационного процесса. Слева направо размещены «однотипные» участники, которые подобно эстафете передают «свою ношу» как эстафетную палочку друг другу, перекрываясь своей траекторией, как это делается на эстафетной прямой. Рис. 1 В рамках такой модели представления Инновационного Процесса последовательность «макет-друг-клуб-амбар-соглашение-!» превращается в последовательность «предмет-управленец-финансы-место-право-культура». Знак восклицания «!», использованный выше при описании виртуального исторического случая с изобретением велосипеда указывал на отношение всех членов общества к Инициаторам проекта (Изобретателю и Предпринимателю) на различных этапах Инновационного процесса. Что характеризовало культуру общества как способность обеспечить появление Инновационной экономики. Это ресурсы для Инновационного Процесса. Чтобы он работал, необходимо их обязательное присутствие и взаимное перекрытие (без пропусков). Чтобы он работал качественно, необходимо их качественное присутствие: в избытке и требуемой квалификации. Здесь, в этих словах и представленной схеме Инновационного Процесса, имеется ответ на вопрос о КТС и КБС Инновационной экономики. Сутью КТС и КБС в данном случае являются текущий и будущий состав описанных ресурсов. Это: 1. Предмет проекта (информация, идея, разработка, результат научной деятельности) 2. Управленец (ученый – на этапе создания фундаментального открытия, разработчик – на этапе анализа прикладного ресурса фундаментального открытия, предприниматель – на этапе получения искомого образца и запуска производства и т.д.) 3. Финансы (Бизнес-ангел или государство, венчурные институты и т.д.) 4. Место размещения проекта (Федеральные Университеты, технопарки, промзоны) 5. Наличие качественного законодательства для оформления отношений между всеми участниками ИП, защиты интеллектуальной собственности, правоприменимая практика по разрешению соответствующих конфликтов и защите интересов участников Инновационного процесса 6. Понимание обществом, государственными структурами и самими участниками значения и преимуществ Инновационной экономики для будущего страны. То есть, чтобы построить Инновационную экономику, надо постараться правильно составить Карту Будущего Состояния (КБС), определить Карту Текущего Состояния (КТС) и наметить пути перемещения. Путь можно представить в виде последовательности текущих состояний (КТС-1, КТС-2, …, КТС-n) Рис. 2 Такой подход позволяет не откладывать построение Инновационной экономики на светлое будущее, а представить ее формирование в виде эволюционного развития сегодняшнего состояния (имеющегося набора ресурсов), взяв его таким, каким оно есть. Надо здесь и сейчас убрать явные «острые углы» Инновационного процесса, чтобы максимально быстро облегчить всем участникам Инновационного процесса решение их задач уже сегодня. Надо здесь, сейчас и завтра параллельно выстраивать КБС шаг за шагом, то есть, «состояние за состоянием» через череду текущих состояний, как это показано на рисунке 2. Каждый ресурс Инновационного Процесса фактически является элементом инфраструктуры Инновационной экономики. Каждый элемент инфраструктуры является компетенцией соответствующего ведомства. Таким образом, представленная схема Инновационного Процесса позволяет увидеть место каждого ведомства в общем Main-Stream. До недавнего времени еще трудно было представить, как будет выглядеть Инновационный процесс, с чего начать развивать и к чему стремиться. Для этого было обозначено общее направление, которое дало свои результаты к настоящему моменту. Различными ведомствами разрабатывались различные форматы инновационного подхода: кластеры, технопарки, особые экономические зоны, федеральные целевые программы, институты венчурного инвестирования и т.д. Можно сказать, что до текущего момента все мы двигались в соответствии с Программным подходом, если использовать терминологию эффективного менеджмента. Схематично она изображается как векторное движение из точки в разные стороны в пределах определенного сегмента (см. Рис 3). Сейчас самое время изменить Программный на Проектный подход. И путем двух-трех итераций осуществить перемещение из текущего в будущее состояния. Схематично это представлено здесь: Рис. 3 Через 9-12 лет необходимо создать критическую массу малых и средних инновационных компаний, которые могли бы обеспечить ощутимый вклад в бюджет страны. Какая величина вклада в бюджет страны может считаться пороговой для оценки уровня инновационности экономики должна определяться уже из макроэкономических моделей. Но на определенном этапе уже можно будет считать, что инновационная составляющая экономики создана. Как обеспечить эффективное управление всеми требуемыми инструментами Инновационной экономики, чтобы двигаться единым Main-Stream? Если с точки зрения менеджмента сравнить внутреннее устройство компании с государственным устройством, то можно заметить аналогию между Правительственными ведомствами и функциональными (структурными) подразделениями компаний. И те, и другие представляют собой сравнительно автономные вертикальные структурные образования, которые имеют свои компетенции. Эти компетенции со временем дают возможность таким образованиям «перетягивать одеяло на себя». То есть, обеспечивать себе комфортную жизнь за счет интересов материнской структуры: компании в случае функциональных подразделений и Правительства в случае ведомств. Как итог, для компании это грозит банкротством, для государства в лице Правительства тоже чем-то нехорошим. С точки зрения эффективного менеджмента в современных компаниях вводятся горизонтальные структуры (во временном пространстве) – бизнес-процессы (бизнес-проекты). Они значительно повышают эффективность управления: снижают временные и материальные издержки. В государственном управлении также используются подобные горизонтальные структуры. В современной российской практике они представлены Национальными проектами. Именно этот способ организации в государственном управлении необходимо выбрать, если ставить цель создания Инновационной экономики: необходимо принять и реализовать Нацпроект «Инновационная экономика». Действительно, чтобы качественно реализовать в стране каждый отдельный ИП, изображенный на рисунке 1, необходимо обеспечить его качественными ресурсами. Для этого надо обеспечить процесс сбалансированного перехода от одного текущего состояния к другому шаг за шагом, как это представлено на рисунке 2. И двигаться надо всем фронтом всех ведомств. То есть планомерно перемещаться по схеме, изображенной на рисунке 3 в течение 9-12 лет. А здесь нужна одна команда, с одним полномочным ответственным. Иначе мы не имеем шансов достигнуть результата в инновационной сфере в обозримом будущем. Как обеспечить составление Карты Текущего Состояния и Карты Будущего Состояния? Необходимо: 1. Осуществить правильный подбор кадров для Проектной команды Нацпроекта. Это должны быть практики из реального сектора экономики с разным базовым образованием. Это не должны быть выпускники МВА без практики работы в реальном секторе от 5 лет и более. 2. Осуществить эффективное взаимодействие между командой Нацпроекта «Инновационная экономика» и Инновационными Предпринимателями реального сектора экономики, а также специалистами Венчурных фондов, Проектных инвестиционных департаментов банков (последние в большей степени для целей привлечения к теме) для реализации качественной обратной связи на каждом из этапов реализации Нацпроекта. Взаимодействие должно осуществляться как минимум раз в год. Каждое такое взаимодействие может быть осуществлено в течение 2-3 недель при плотном графике и целенаправленном подходе по следующей схеме: Рис. 4 3. Выработать единые модели Инновационного процесса для всех приоритетных направлений (одна модель для одного направления), выработать единую терминологию. Этого требует реализация эффективного менеджмента (чтобы все участники Инновационного процесса разговаривали на одном языке). Каждая Предметная эстафета соответствует своей области применения (Soft, Hard, Bio). Они соответствуют такому представлению Инновационного процесса, которое понятно Инициаторам проекта: разработчикам, технологам, предпринимателям. Они являются потребителями такого формата представления информации об Инновационном процессе. Это их формат представления. Эти эстафеты имеют разное количество этапов, разные характерные для каждой из трех указанных отраслей в отдельности периоды времени реализации таких этапов: Рис. 5 4. Дать состыковку этого формата представления с форматом, принятым в бизнес-сообществе. Для такого сообщества все проекты разбиваются на три основных этапа: Посев, Старт-Ап, Рост: Рис. 6 Они соответствуют компетенциям каждого из участников финансовой эстафеты (см. третий по счету «горизонтальный» ресурс Инновационного процесса, изображенного на рисунке 1). В устоявшейся системе Инновационной экономики все финансовые участники занимают свои места согласно имеющимся у них компетенциям, которые и обеспечивают их конкурентное преимущество на рынке. Так на сегменте рынка посевной стадии (seed) в основном присутствуют частные деньги в лице Бизнес-ангелов. Они готовы рисковать по природе самого института Бизнес-ангелов. Это единственные деньги, которые готовы рисковать на этом сегменте. Потому они и привлекательны для Инициаторов проекта. Сюда не идут институциональные Венчурные фонды, так как здесь велики технологические риски, которые не прозрачны для их экспертизы (в соответствии с регламентами). Единственным конкурентом, но скорее партнером, здесь выступают государственные структуры, в виде грантов, госзаказов (в России, например, в рамках ФЦП) и др. На сегменте рынка Старт-ап проектов уже работают институциональные Венчурные фонды, так как этот этап начинается с момента, когда уже создан продвинутый прототип, на 80% совпадающий с характеристиками конечного потребительского продукта. Здесь нет технологических рисков. Но есть риски, связанные с оценкой требуемых ресурсов организации процесса пакетного (серийного) производства того самого продукта, который уже выполнен на 80%. Это в основном оценка требуемых временных и денежных ресурсов. Фонды, которые специализируются в конкретной области, обладают требуемыми компетенциями для осуществления такой экспертизы. Далее, на сегменте Роста (Growing) Инициаторам проекта выгоднее обратиться к департаментам Проектного инвестирования банков, так как эти деньги для проекта на данной стадии обойдутся дешевле, чем деньги Венчурного фонда, так как за них не надо расплачиваться долей компании, когда ты уже на рынке. Правда здесь потребность в поиске такого финансирования появится только, если на предыдущей стадии еще не вошел Венчурный фонд, а она реализовывалась за деньги Бизнес-ангелов, которые «немного зашли на чужую территорию». Более подробно смещение приоритетов менеджмента на различных этапах Инновационного процесса описаны ниже на примере подробного рассмотрения Предметной эстафеты одной из трех областей (Soft, Hard, Bio) применения, а именно, области Hard (см. ниже текст, в том числе Рис. 7). Осуществить эффективную независимую аудиторскую ревизию реально имеющихся результатов от предшествующей деятельности ведомств без корректировок и обращений к ответственным ведомствам и соответствующих их подразделений. Для целей возможного использования реальных материалов (а не бумажно-отчетных) достижений тех или иных ведомств. Это предварительный ряд мероприятий, который мог бы быть реализован командой, реализующей Нацпроект «Инновационная экономика». Пример Предметной эстафеты для области применения Hard: вопросы приоритетов и финансового контроля. Анализируя особенности Управления финансами Проектной компании в области Hard, можно отметить, что оно тесно связано со стадиями развития Инновационного процесса. В связи с этим была разработана «таблицей соответствия»: Рис. 7 Из этой таблицы видно, что на каждой из стадий развития проекта (НИР-ОКР-Пилот-Серия) могут осуществляться сразу несколько задач, необходимых для реализации всего Инновационного процесса. Так на стадии НИР (см. строку слева направо) создается продукт проекта, формируются будущий процесс его производства и список основных затрат. Однако ключевым процессом на данном этапе развития Инновационного проекта является создание самого Продукта (предмета) проекта. Поэтому считается, что он завершается моментом, когда основные потребительские характеристики продукта сформированы примерно на 80%. То есть, характеристики прототипа будущего серийного продукта на 80% будут состоять из уже сформированных к окончанию этапа НИР (seed). Именно поэтому в таблице на пересечении столбца «Продукт» и строки «НИР» стоит величина 80%, а столбцов «Процесс» и «Затраты» с той же строкой «НИР» стоят соответственно величины 15% и 5%. Таким же образом сформированы и основные величины следующих этапов развития инновационного процесса, где наибольшая величина соответствует тому фактору (субъекту) проекта, которому уделяется большее внимания ответственного за этап менеджера и выделяются основные ресурсы проекта. Важно понимать: что является объектом этапа, то и формирует финансовую политику. То же и определяет, по сути, кто становится финансовым участником Инновационного процесса на каждом конкретном этапе. Так, на этапе НИР, как мы выяснили, объектом концентрации усилия менеджмента проекта является разработка продукт проекта. Поэтому финансовый менеджмент этого этапа осуществляет простой валовой учет затрат. Финансовый менеджмент здесь представлен Предпринимателем или его партнером, отвечающим за бухгалтерию. Команда в основном представлена Инициаторами проекта, отношения не формализованы, бухгалтерия носит примитивный характер учета всех расходов валовым образом и планирование кусками: основные и неосновные расходы. Такое положение дел удовлетворяет венчурного инвестора данного периода, которым является Бизнес-Ангел. Ему такой формат достаточен, так как он лично может проверить все оперативные расходы проекта, обеспечивая таким образом, финансовый учет и контроль. На этапе ОКР/ОТР объектом концентрации усилий менеджмента проекта является создание технологического процесса, который должен будет обеспечить в будущем серийное производство продукта проекта. Здесь уже требуется разработка структуры будущей компании и формирование функциональных подразделений. Финансовый менеджмент на этом этапе представлен уже Главным бухгалтером и его помощником. Здесь финансовый менеджмент сосредотачивается уже на формировании Мастер-бюджета – многозвенном последовательном и параллельном Оперативном учете движения материально-денежных ресурсов. Нижние уровни Мастре-Бюджета (бюджеты объектов: прямые производственные расходы, общепроизводственные расходы, управленческие расходы и т.д.) позволяют учитывать и качественно управлять финансовыми показателями компании, формирующими три сводных баланса БДР, БДДС и Баланс компании. Такое положение дел удовлетворяет институционального Венчурного инвестора. У него есть финансовая служба, которая в соответствии с Регламентом осуществляет финансовый контроль, и этому Регламенту соответствует вышеописанная постановка отчетности Проектной компании. На этапе Пилот объектом внимания менеджмента проекта уже является освоение рынка, учет и снижение издержек. Поэтому акцент финансового менеджмента сконцентрирован на вопросах себестоимости продукции, создания центров финансовой ответственности (ЦФО), позволяющим отслеживать и снижать издержки, от которых не зависит прибавочная стоимость компании. Финансовый менеджмент здесь уже дополнительно к предыдущему этапу пополняется специализированными участками бухгалтерии. Самым оптимальным партнером на этом этапе является департамент Проектного инвестирования (кредитования) коммерческого банка. Акцент интересов банка (эффективное использование выделенных ресурсов, как составляющая гарантий возврата кредита) совпадает с приоритетами менеджмента Проектной компании. Таблица также позволяет посмотреть на Инновационный процесс и с точки зрения каждого субъекта (см. столбцы сверху вниз), таких как «Продукт», «Процесс», «Затраты» и Менеджмент сквозь этапы проекта. При таком анализе видно, что продукт в основном (активно) формируется на этапе НИР, дорабатывается на этапе ОКР/ОТР (пассивно) и окончательно формируется (еще более пассивно) на этапе Пилот. Тот же анализ можно провести с другими субъектами развития инновационного процесса. /, 07.07.09/ |